HR-järjestelmät

Muutosjohtaminen on avain digitalisaation onnistumiseen

Digitalisaatio tuo työelämään ja johtamiseen uusia mahdollisuuksia. Teknologia on vain yksi ulottuvuus suuremmassa kokonaisuudessa. Työn luonne tulee muuttumaan, ja tulevaisuuden työelämässä vaaditaan uusia taitoja.

”Digitaalisia työkaluja käyttöön otettaessa on muistettava, että vaikka työkalut ovatkin muuttuneet, niin ihmiset eivät ole. Johtamisella on valtava merkitys sille, miten hyvin digitaalisten työkalujen käyttöön ottaminen organisaatiossa sujuu”, sanoo tutkimuspäällikkö ja yliopiston lehtori Hertta Vuorenmaa Aalto-yliopiston johtamisen laitokselta.

Vuorenmaan ja hänen tutkimusryhmänsä hankkeessa Uusi uljas HR? Henkilöstöjohtamisen digitalisaatio selvitetään, mitä digitalisaatio merkitsee työn ja johtamisen näkökulmasta. Digitalisaatio yleistyy vauhdilla, mutta älykkäiden työkalujen käyttämisessä on huomattavia eroja organisaatioiden välillä.

Digitalisaatio tarjoaa valtavasti mahdollisuuksia sosiaalisesti kestävän työelämän luomiselle. Työn tekemisen tavat ovat muuttumassa joustavammiksi, mutta samalla työn rajaaminen on aiempaa haastavampaa.

”Uusien teknologioiden avulla voidaan luoda kestävämpää työelämää, mutta mikään ei tapahdu automaattisesti. Kestävämpi työelämä lähtee ihmisistä, johtamisesta ja työpaikan käytännöistä. HR:llä olisi mahdollisuus ottaa keskeinen rooli ja tehtävä valmentajana ja mahdollistajana sosiaalisesti kestävien käytäntöjen edistämisessä”, Vuorenmaa sanoo.

”Digitalisaatio tarjoaa valtavasti mahdollisuuksia sosiaalisesti kestävän työelämän luomiselle.

Osaamisen kartoittaminen sujuvoittaa digitalisaatiota

Yhtenä ensimmäisistä askeleista muutoksessa on lähestyä henkilöstön osaamista analyyttisesti. Osaamisen kartoittamisen lisäksi olisi hyvä pohtia, millaisista työkaluista organisaatiossa olisi hyötyä.

Vuorenmaan tutkimusryhmän keräämä aineisto antaa konkreettisia esimerkkejä osaamisen kartoittamisen merkityksestä. Esimerkiksi raskaskoneteollisuuden yrityksessä henkilöstö ei käyttänyt uusia digitaalisia työkaluja, mikä tulkittiin ensin teknofobiaksi.

Tutkimuspäällikkö ja yliopiston lehtori Hertta Vuorenmaa Aalto-yliopiston johtamisen laitokselta sanoo, että, uusien teknologioiden avulla voidaan luoda kestävämpää työelämää, mutta mikään ei tapahdu automaattisesti. Kestävämpi työelämä lähtee ihmisistä, johtamisesta ja työpaikan käytännöistä.
KUVA: VENLA HELENIUS

”Kun ongelmaa lähestyttiin henkilöstön osaamista kartoittamalla, havaittiinkin, että henkilökunta ei osannut englantia riittävän hyvin käyttääkseen englanninkielistä sovellusta. Henkilöstön koulutus ratkaisi pulman, ja yrityksessä alettiin hyötyä investoinnista digitaalisiin työkaluihin”, Vuorenmaa kertoo.

Osaamisen esteiden tunnistamisen ja kartoittamisen jälkeen henkilöstölle tulisikin tarjota organisaatiokulttuuriin sopivia mahdollisuuksia ja tapoja oppimiseen. Oppimisen kannalta on tärkeää, että ympäristö on oppimismyönteinen, oppimista fasilitoidaan ja työntekijät kokevat olonsa turvalliseksi.

Kestävä muutos rakentuu organisaatiokulttuurin pohjalta

Organisaatiotasolla keskeistä on henkilöstön mukaan ottaminen ja sitouttaminen muutoksiin ja uusiin työkaluihin. Työkalut eivät itsessään tuo organisaatioon tehokkuutta, vaan niitä on osattava käyttää ja niiden käyttöönottoa täytyy osata johtaa.

”Myös sitouttamisen käytännöt ovat organisaatiokohtaisia. Muutosta olisi lähdettävä rakentamaan työpaikan sosiaalisen kulttuurin pohjalta.”

Lisäksi digitaalisia työkaluja käyttöön otettaessa olisi huolehdittava, että työkalut auttavat työskentelyssä sen sijaan, että ne tuottavat stressiä.

”Kaikissa organisaatioissa on digitaalisia työkaluja. Niiden toimivuus riippuu siitä, miten hyvin ne on johdettu sisään ja auttavatko ne työn tekemisessä”, Vuorenmaa sanoo.

Tulevaisuuden työ vaatii uusia taitoja

Työelämässä käydään läpi taas yhtä voimakasta murrosvaihetta. Osa nykyisistä työtehtävistä tulee katoamaan ja tilalle syntyy uusia ammatteja ja töitä, jotka vaativat uusia taitoja. Sosiaalisesti kestävämpi työelämä tarkoittaa mahdollisuutta kehittyä, oppia uutta kuormittumatta ja sitä kautta työhyvinvointia.

”Tulevaisuuden työ on juuri niin hyvää tai huonoa kuin mitä me kaikki yhdessä siitä teemme. Työelämän kehittäminen vaatii aktiivista otetta yksilö-, organisaatio- ja yhteiskuntatasolla. Kun muutosta tehdään yhtä aikaa kaikilla kolmella tasolla, vastuu ei jää yksin kenellekään. Vain siten meillä on mahdollisuus luoda kaikille sosiaalisesti kestävä työelämä”, summaa Vuorenmaa.

BearingPointin Hannasofia Hardwick, HR-transformaation ja muutosjohtamisen asiantuntija (vas.) ja Annukka Tirronen, Business Transformation & Services -liiketoiminnasta vastaava johtaja.
KUVA: BEARINGPOINT

HR:n rooli muuttuu digitalisaation myötä

Kokonaisvaltaisesti tarkasteltuna HR:n digitalisaatio muodostuu useista osatekijöistä. Teknologiaratkaisujen sekä HR-datan ja -analytiikan ohella olennaista on huomioida strategia ja visio HR:n digitalisaatiosta, organisaatiossa käytössä olevat prosessit sekä tietenkin itse työntekijät, heidän osaamisensa ja tarpeensa.

”Tulevaisuuden työ on juuri niin hyvää tai huonoa kuin mitä me kaikki yhdessä siitä teemme.

”Digitaalisten työkalujen avulla esimerkiksi suorituksen jatkuva seuranta ja kehittäminen, rekrytointitarpeiden ennakointi ja työntekijän elinkaaren seuranta helpottuvat. Tiedolla johtaminen ja päätöksenteon laatu paranevat, kun päätökset perustuvat arvailun sijaan dataan”, sanoo Annukka Tirronen, Business Transformation & Services -liiketoiminnasta vastaava johtaja konsulttiyhtiö BearingPointilta.

”HR voi tukea tehokkaasti koko organisaatiota luomalla räätälöityjä raportteja eri funktioille liiketoiminnan päätöksenteon tueksi. Samalla perinteinen käsitys HR:stä tukifunktiona vähenee, ja HR voi ottaa enemmän business partnerin roolia organisaatiossa”, jatkaa Hannasofia Hardwick, HR-transformaation ja muutosjohtamisen asiantuntija BearingPointilta.

”Tekoäly on keskeisessä roolissa digitalisaatiossa, mutta tekoälypohjaiset ratkaisut eivät täysin korvaa ihmistä. Työntekijät tarvitsevat edelleen myös ihmiskontaktia”, lisää Hardwick.

Tiekartta kohti digitaalisempaa HR:ää

Ennen HR:n digitalisaation toteuttamista on huomioitava HR:n ja koko organisaation strategia ja visio. Jo ensimmäisten HR:n digitalisaatiohankkeiden suunnitteluvaiheessa kannattaa osallistaa keskeiset sidosryhmät uudistukseen ensimetreiltä lähtien ja pitää työntekijäkokemus keskiössä.

”Kun tiekartta kohti digitaalisempaa HR:ää on kunnossa, on helpompi priorisoida erilaisia hankkeita tavoitteeseen pääsemiseksi. Tässä kohtaa ulkopuolisesta asiantuntija-avusta voi olla hyötyä, jotta tunnistetaan kaikki organisaatiolle olennaiset HR:n digitalisaation tuomat mahdollisuudet”, sanoo Tirronen.

Seuraavaksi organisaation tulisi kiinnittää huomiota oppimis- ja osaamistarpeisiin sekä oppimisresursseihin, jotta työntekijät voivat kehittää osaamistaan digi- ja datataitojen osalta. Osaamisen tarvekartoitus koskee koko organisaatiota.

”Digitalisaatio HR:ssä -tutkimuksemme perusteella monissa organisaatioissa kaivataan lisää HR-data- ja analytiikkaosaamista. Samalla koko organisaation tasolla tarvitaan kehittyneempiä digitaitoja esimerkiksi erilaisten järjestelmien ja sovellusten käyttämiseksi”, sanoo Hardwick.

”HR:n digitalisaatiossa menestyminen edellyttää jatkuvaa kehittämistä.

Jatkuva kehittäminen ja osallistaminen menestyksen edellytyksinä

Uudistamista kannattaa lähestyä kokonaisvaltaisesti sen sijaan, että lähestymistapa on teknologia- ja prosessivetoinen. Tirronen ja Hardwick korostavat, että HR:n digitalisaatiossa menestyäkseen organisaation kannattaa asettaa työntekijät keskiöön, osallistaa ja sitouttaa keskeisiä sidosryhmiä läpi muutoksen sekä viestiä avoimesti ja selkeästi tulevasta muutoksesta.

”HR:n digitalisaatiossa menestyminen edellyttää jatkuvaa kehittämistä. Muutosmatka vie aikaa ja edellyttää vahvaa sitouttamista ja yhteistä panostusta. Haasteita kohdataan, mikäli HR:n digitalisaatiota ajattelee jonkinlaisena sprinttinä, kuten vaikkapa yksittäisenä HR-järjestelmän käyttöönottoprojektina”, Tirronen sanoo.

Digitalisaation tuomat muutokset voivat mietityttää niin HR:ssä kuin koko organisaatiossa. Muuttuneet osaamistarpeet ja uudenlaiset työnkuvat voivat tuoda mukanaan myös haasteita.

”Tutkimuksessamme tunnistimme keskeisiksi menestyksen avaimiksi muun muassa työntekijäkokemukseen ja muutosjohtamiseen panostamisen, riittävät investoinnit uusiin HR-teknologioihin automaation ja tekoälyn hyödyntämiseksi sekä selkeät oppimissuunnitelmat ja -polut henkilöstön digi- ja datataitojen kehittämiseksi”, tiivistää Hardwick.

Teksti: Merja Maukonen

Julkaistu: 10/2022