Johtaminen

Onko päätösvallan jakaminen palvelevan johtamisen ydin?

Kuva: Pexels

Palveleva johtaminen on noussut viime vuosina yhdeksi suosituimmista ja kiinnostavimmista johtamisfilosofioista. Sen mukaan johtajan tehtävä on palvella, valmentaa ja auttaa työntekijöitä, ei käskeä, kontrolloida tai komentaa heitä.

Palveleva johtajan ei tulisi olla itsekeskeinen tai autoritaarinen, vaan hänen pitäisi välittää työntekijöiden hyvinvoinnista, arvoista ja tarkoituksesta. Palveleva johtaja pyrkii luomaan työyhteisön, jossa vallitsee luottamus, kunnioitus ja yhteistyö.

Palveleva johtaminen ei kuitenkaan ole sama kuin valmentava tai jaettu johtajuus, jotka ovat myös nousseet esiin nykyaikaisina johtamismalleina. Valmentava johtajuus keskittyy työntekijöiden kehittämiseen ja oppimiseen, ja jaettu johtajuus tarkoittaa sitä, että päätöksenteko on hajautettu useammalle henkilölle tai ryhmälle. Palveleva johtaminen ei siis välttämättä tarkoita päätösvallan antamista työntekijöille, vaikka se voi olla yksi sen ilmenemismuodoista.

Päätösvallan jakaminen on yksi tärkeimmistä ja vaikeimmista kysymyksistä, kun puhutaan johtamisesta. Kuka saa päättää mistä, milloin ja miten? Miten varmistetaan, että päätökset ovat oikeita, oikeudenmukaisia ja tehokkaita? Miten luodaan tilanne, jossa kaikki ovat tyytyväisiä ja motivoituneita? Nämä ovat kysymyksiä, joita jokaisen johtajan tulisi pohtia.

Päätösvallan jakaminen ei ole yksiselitteinen asia, vaan se riippuu monista tekijöistä, kuten organisaation koosta, rakenteesta, kulttuurista, tavoitteista ja toimialasta. Ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa jakaa päätösvaltaa, vaan eri tilanteisiin ja eri ihmisiin sopivat eri ratkaisut. Päätösvallan jakaminen vaatii myös joustavuutta, tilannetajua ja viestintätaitoja.

”Palveleva johtajan ei tulisi olla itsekeskeinen tai autoritaarinen.

Päätösvallan jakaminen voi olla hyödyllistä ja kannattavaa niin johtajalle, työntekijöille kuin organisaatiollekin, jos se tehdään oikein. Se voi parantaa työntekijöiden motivaatiota, sitoutumista, luovuutta ja tuottavuutta, sillä he saavat vaikuttaa omaan työhönsä ja kokevat sen merkitykselliseksi. Se voi myös lisätä asiakkaiden tyytyväisyyttä, organisaation mainetta ja kilpailukykyä, sillä päätökset ovat paremmin perusteltuja, nopeampia ja asiakaslähtöisempiä.

Päätösvallan jakaminen voi kuitenkin olla myös haitallista ja vaarallista, jos se tehdään väärin. Se voi johtaa epäselvyyteen, ristiriitoihin, virheisiin ja vastuunpakoiluun, jos päätöksentekijät eivät ole päteviä, kiinnostuneita tai motivoituneita. Se voi myös heikentää johtajan asemaa, arvovaltaa ja uskottavuutta, jos hän luopuu liikaa vallasta tai ei osaa käyttää sitä viisaasti.

Päätösvallan jakaminen on siis tasapainoilua vapauden ja vastuun välillä. Se vaatii tietoisuutta, taitoa ja tahtoa sekä johtajalta että työntekijöiltä.

Johtajakeskeisessä kulttuurissa johtaja päättää kaiken ruohonjuuren työnjaosta ja keinoista aina organisaation toiminnan suuntaan (strategia, tavoitteet, tulokset) asti. Kun organisaatiossa ymmärretään, ettei yhden ihmisen tarvitse päättää kaikkea, ottavat he käyttöön vahvat säännöt. Tästä oiva esimerkki on perinteinen armeija. Näissä perinteisissä johtajuuskulttuureissa palveleva johtaja on ollut kiva kaveri ja antanut alaisille erivapauksia, palkintoja ja juhlia.

Saavutuskeskeisessä johtajuuskulttuurissa johtaja on ymmärtänyt, ettei hänen tarvitse kertoa työntekijöille, miten työ tehdään, vaan asettaa tavoitteet ja antaa työntekijöiden valita työnteon keinot itse. Tässä kulttuurissa palveleva johtaja kyselee työntekijöiden mielipiteitä ja yrittää soveltaa niitä omiin päätöksiinsä, prioriteettina kuitenkin omat valinnat ja organisaation etu.

”Päätösvallan jakaminen ei ole yksiselitteinen asia, vaan se riippuu monista tekijöistä.

Elämme saavutuskeskeisen ja yksilökeskeisen johtajuuskulttuurin murroksessa. Muutoksen myötä tunnistetaan erilaisia ”hyvän” johtajuuden ominaisuuksia, kuten palveleva tai valmentava johtajuus.

Yksilökeskeisessä kulttuurissa johtaja ymmärtää, ettei hänen tule tehdä päätöksiä työntekijöiden puolesta. Jos työntekijä on asiantuntija, miksi tämän pitäisi viidessä minuutissa pystyä tiivistämään asiansa johtajalle päätöstä varten? Eikö johtajan tehtävä olisi antaa työntekijän tehdä päätös ja tukea häntä siinä. Palveleva johtaminen tarkoittaa, että työntekijä nousee päätöksenteossa samalle tasolle johtajan kanssa konkreettiseen työhön liittyvien asioiden suhteen.

Yhteisöohjautuvassa johtajuuskulttuurissa esihenkilöt ja pomot eivät tee päätöksiä, vaan niitä tekevät kaikki yhdessä. Päätökset eivät liity vain työn tekemiseen vaan myös organisaation strategiaan, visioon ja tavoitteisiin. Jokainen organisaation jäsen toteuttaa palvelevaa johtamista toinen toistaan kohtaan eikä ole hierarkiaa tai erityisempiä kiinteitä titteleitä. Eri asioista kiinnostuneet hakeutuvat yhteen ja päättävät, miten haluavat asioita hoitaa.

Yhden henkilön sijaan usea ihminen tekee päätöksiä yhdessä. Ryhmä henkilöitä voi myös linjata, että yksi henkilö saa edustaa heitä ja tehdä päätökset heidän puolestaan. Näin ryhmään syntyy erilaisia rooleja. Esimerkiksi projektiluonteisessa työssä on hyvä antaa erilaisia vastuita eri henkilöille, jotta kaikki eivät ole tarpeettomasti työstämässä samoja asioita.

”Elämme saavutuskeskeisen ja yksilökeskeisen johtajuuskulttuurin murroksessa.

Työn todellinen hyvinvointi tulee siitä, että työntekijä saa tehdä omaa työtään koskevat päätökset itse. Itseohjatuvat yksilöt haluavat valita milloin, missä ja miten tekevät työtä. Johtajan tehtävä on tunnistaa nämä yksilöt sekä ne, jotka eivät halua tai uskalla päättää asioista. Todellista työntekijöiden palvelua on selvittää, minkälaista johtajuuskulttuuria omassa työporukassa halutaan ja sulauttaa se siihen, minkälaista johtamista tarvitaan.

Jos johtaja ei anna alaisille päätösvaltaa, ei hymyssä suin annettu epälooginen tehtävä aiheuta sen enempää pahoinvointia kuin tylysti annettu huono tai tilanteeseen sopimaton tehtävä. Palveleva johtaminen ei tarkoita automaattisesti päätösvallan luovuttamista työntekijöille, mutta parhaillaan se on sitä itseään.

Teksti: Karl-Johan Spiik / Karlex Oy

Julkaistu: 02/2024

Seuraa HR viesti

HR viestin uutiskirje

UUSIMMAT

Mistä yritysjohdossa unelmoidaan ja millaisista muutoksista syntyy parempi työelämä? Muun muassa näihin kysymyksiin Freia Oy hakee vastausta yritysjohdolle suunnatussa DREAMS-tutkimuksessa.

Yksinäisyys ei ole vain yksityiselämässä koettu ongelma, vaan se koskee myös työelämää. HelsinkiMission Työelämän yksinäisyys 2022 -barometrista selviää, että joka neljäs suomalainen kokee yksinäisyyttä työelämässä. Kyselyyn vastasi yli tuhat työssäkäyvää suomalaista.

Mittarit ovat tärkeitä työkaluja organisaation toiminnan ja tulosten seuraamiseksi ja kehittämiseksi. Mutta mitä jos mittarit eivät kerrokaan sitä, mikä on olennaista organisaation menestykselle? Mitä jos mittarit eivät ota huomioon sitä, mikä on merkityksellistä organisaation jäsenille?

Suomen suurin henkilöstöjohtamisen yhdistys HENRY ry kokoaa laajasti yhteen HR-funktiosta, johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneet toimijat yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioista, yliopistoista ja muista oppilaitoksista.

Seuraa arvoitus: mikä edistää työnantajamielikuvaa, maksaa itsensä takaisin ja tuottaa uusia oivalluksia, mutta on samalla merkittävä keino kantaa sosiaalista vastuuta?

Monimuotoisuus. Tasa-arvo. Yhteenkuuluvuus. Yhä useampi yritys on käynnistänyt DEI:hin (diversity, equity, inclusion) liittyviä kehityshankkeita ja moni hakee näillä myös kilpailuetuja. Aiheesta Aalto-yliopistoon maisterintyön tehnyt Joel Pirinen löytää monia syitä, miksi yrityksen kannattaa viimeistään nyt kiinnittää huomiota aiheeseen.

HR-ala on valtavien mullistusten edessä – ja juuri se tekee työstä niin vastustamatonta, uskoo Tomi Välimäki.

Etä- ja hybridityö vaativat uusia näkökulmia johtamiseen. Kohtaamisten ja yhteistyön kasvattaminen luo yhteisöllisyyttä ja antaa pohjan inklusiiviselle työkulttuurille.

Paasitorni on ainutlaatuinen kokous-, kongressi-, juhla- ja tapahtumatalo Helsingin parhaalla paikalla Siltasaaressa. Monipuolisten mahdollisuuksien kohtaamispaikasta löytyy sopiva tila muutaman hengen palaverista aina 800 hengen tilaisuuksiin. Jokaisen tapahtuman onnistuminen on Paasitornin henkilökunnalle sydämen asia.

Henkilöstön palautumisesta ja voimavaroista huolehtiminen auttaa työntekijöitä jaksamaan työssä ja vapaa-ajalla. Työnantaja voi tukea työntekijöiden palautumista ja edistää hyvinvointia tarjoamalla henkilöstön käyttöön huippuluokan hyvinvointiteknologiaa.