Johtaminen
Valmennus
Yrityskulttuuri

Vaihto-opiskeluohjelmat oppilaitosten tapaan työpaikoille

Vaihto-opiskeluvuodet ovat usein niitä mieleenpainuvimpia hetkiä opiskeluajasta. Sen lisäksi, että vaihto-opiskelulla on useita mieltä, kokemusta ja osaamista avartavia hyötyjä, voisi sen merkityksellisyyttä tutkia myös esimerkiksi motivaation, hyvinvoinnin ja tehokkuuden näkökulmasta.

Vaihto-opiskelu on usein seikkailu nuoruudessa, mutta voisiko vaihto-opiskeluohjelman idea toteutua edelleen työelämässä – vähintäänkin omassa organisaatiossa, mutta myös eri yritysten välillä siten, ettei omasta työstä tarvitse lähteä päästäkseen näkemään mitä muualla työmarkkinassa tapahtuu tai miten eri yritykset samankaltaisia tehtäviä suorittavat? Että tulevaisuuden työsopimuksessa vaihtomahdollisuus oman tai toisen alan yrityksessä kuuluisikin automaattisesti diiliin? Mahdollisuus, jossa yksilö kasvaa ammatillisesti ja yritykset kehittyvät yhteistyössä näiden vaihtolähettiläiden avulla?

Tavoite lähtee oppimismahdollisuudesta ja vastavuoroisuudesta

Oppilaitosten vaihto-opiskeluohjelmien tavoitteena on mahdollisuus suorittaa osa tutkinnosta eri oppilaitoksessa, tyypillisesti ulkomailla – ja vastavuoroisesti omaan oppilaitokseen saapuu vaihto-opiskelija kohdemaasta.

Opiskelun ja oppimisen lisäksi vaihtoaika usein tarjoaa ainutlaatuisen kokemuksen, jossa itsenäistymisen ja pärjäämisen kokemukset ulkomailla asumisen, kansainvälisen kaveriporukan ja opiskelijayhteisön kanssa verkostoitumisen sekä laajemmin eri maiden näkökulmia avartavien, koulutusalan teemojen käsittelyn myötä kasvattavat yksilöä. Vaihto-opiskeluajat muistetaan ikuisesti.

Olisipa hienoa, jos oppilaitosten tarjoama vaihto-opiskelumalli toimisi systemaattisesti myös työelämäkontekstissa vastavuoroisuuden periaatteella siten, että yhteistyöyritykset lähettäisivät osaajansa, ”vaihtolähettiläät”, molempiin organisaatioihin oppimaan, näkemään, kokemaan ja kasvamaan määräajaksi.

Ohjelma tarjoaisi mahdollisuuden oppia yhdellä työsopimuksella enemmän kuin yhden organisaation verran työelämästä, työtehtävistä, yrityskulttuureista – erilaisilta ihmisiltä ja osaajilta.

Vaihtomahdollisuus tarjoaisi ammatillisen kehittymisen lisäksi inspiraatiota, uusia verkostoja sekä näkö kulmia avartavan kokemuksen, jota hyödyntää omassa kotiorganisaatiossa määräajan päätyttyä. Tällainen yritysten välinen yhteistyö tarjoaisi työntekijälle uuden, turvallisen kehittymispolun luopumatta olemassa olevasta työsuhteesta sekä tuoden palatessaan takaisin valtavasti lisää tietoa, taitoa ja parhaita käytäntöjä jaettavaksi kotiorganisaatiolle.

”Usein sisäisen liikkuvuuden mahdollisuuksia on omassa tiimissä.

Sisäisen liikkuvuuden käytäntöjen laajentaminen yrityksen ulkopuolelle

Työelämässä tavoitteellista vaihto-opiskelua tapahtuu useimmiten omassa organisaatiossa, jota edistetään esimerkiksi sisäisen liikkuvuuden ja työnkierron toimintamalleilla. Sisäisellä liikkuvuudella pyritään vahvistamaan sitoutumista ja laajentamaan osaamista yrityksen sisäisillä urapoluilla, uudenlaisten työtehtävien ja vastuualueiden kautta.

Usein sisäisen liikkuvuuden mahdollisuuksia on omassa tiimissä, mutta myös eri toimintojen ja tiimien välillä, kansainvälisissä organisaatioissa mahdollisesti eri maiden välillä tai esimerkiksi projektityöskentelyn kautta. Halukkuus kehittyä sisäisesti eri työtehtävissä tunnistetaan esimerkiksi kehitys- ja urakeskusteluissa, ja toisinaan sisäistä liikkumista ohjataan vahvemmin työnantajan suunnalta, esimerkiksi organisaatioiden muutostilanteissa. Pääsääntöisesti sisäisen liikkumisen tai työnkierron mahdollisuudella, määräaikaisesti tai vakituisesti, saadaan itselleen arvokasta, uutta osaamispääomaa ja motivaatiota, sekä jaetaan osaamista yrityksessä.

Sisäisen liikkumisen ja työnkierron mahdollisuus rajautuu tyypillisesti oman organisaation sisälle, luonnollisestikin. Mutta entäpä jos sama toimintamalli toimisikin myös yritysten välisenä yhteistyönä tulevaisuudessa – vaihtolähettiläiden lähettämisenä saman alan toimijan tai jopa eri alalla vaikuttavan työnantajan vastaaviin tehtäviin määräajaksi? Saisimmeko työelämän rakenteet tukemaan tällaista mahdollisuutta riittävästi, jossa työntekijänä pääsisikin kasvamaan ja oppimaan toiseen yritykseen ja palaamaan sovitun ajan kuluttua takaisin ilman työpaikan vakituista vaihtamista?

Yritysten välinen vaihtolähettiläsmalli antaisi mahdollisuuden sekä yksilölle että yritykselle kehittyä ja uudistua yhdistämällä parviälyyn eri organisaatioiden toimijoita samankaltaisten työelämähaasteiden ja -prosessien äärellä; benchmarkaamalla pidempiaikaisesti onnistuneita käytäntöjä, oppimalla toinen toisilta, vertailemalla sekä jakamalla osaamista molemminpuolisesti.

Voisiko oppilaitosten vaihto-opiskelumallin hyödyt toimia siis myös työelämäkontekstissa? Yhteistyö samojen ja samankaltaisten haasteiden ja mahdollisuuksien parissa, jossa tunnistettaisiin yrityksiä yhdistävät tavoitteet ja haasteet, ja laitettaisiinkin vaihtolähettiläät tutkimaan yhdessä etenemis- ja kehittämismahdollisuuksia?

Ajatelkaa, jos yrityksiä yhdistävistä työelämän prosessista, kuten rekrytoinnin tai perehdytyksen kehittämisestä, tehtäisiinkin vaihtoyritysten välinen, yhteinen työelämää edistävä tavoite, jossa kilpailun sijaan lyötäisiinkin ajatukset yhteen parhaiden mallien ja käytäntöjen osalta, ja lopputulos olisi yhteisesti hyödynnettävissä sen sijaan, että jokainen yritys pähkäilee prosessin kanssa itsenäisesti?

Teksti: Lotta Lukka
Kuvat Pexels

Julkaistu: 05/2023

Seuraa HR viesti

HR viestin uutiskirje

UUSIMMAT

Mistä yritysjohdossa unelmoidaan ja millaisista muutoksista syntyy parempi työelämä? Muun muassa näihin kysymyksiin Freia Oy hakee vastausta yritysjohdolle suunnatussa DREAMS-tutkimuksessa.

Yksinäisyys ei ole vain yksityiselämässä koettu ongelma, vaan se koskee myös työelämää. HelsinkiMission Työelämän yksinäisyys 2022 -barometrista selviää, että joka neljäs suomalainen kokee yksinäisyyttä työelämässä. Kyselyyn vastasi yli tuhat työssäkäyvää suomalaista.

Mittarit ovat tärkeitä työkaluja organisaation toiminnan ja tulosten seuraamiseksi ja kehittämiseksi. Mutta mitä jos mittarit eivät kerrokaan sitä, mikä on olennaista organisaation menestykselle? Mitä jos mittarit eivät ota huomioon sitä, mikä on merkityksellistä organisaation jäsenille?

Palveleva johtaminen on noussut viime vuosina yhdeksi suosituimmista ja kiinnostavimmista johtamisfilosofioista. Sen mukaan johtajan tehtävä on palvella, valmentaa ja auttaa työntekijöitä, ei käskeä, kontrolloida tai komentaa heitä.

Suomen suurin henkilöstöjohtamisen yhdistys HENRY ry kokoaa laajasti yhteen HR-funktiosta, johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneet toimijat yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioista, yliopistoista ja muista oppilaitoksista.

Seuraa arvoitus: mikä edistää työnantajamielikuvaa, maksaa itsensä takaisin ja tuottaa uusia oivalluksia, mutta on samalla merkittävä keino kantaa sosiaalista vastuuta?

Monimuotoisuus. Tasa-arvo. Yhteenkuuluvuus. Yhä useampi yritys on käynnistänyt DEI:hin (diversity, equity, inclusion) liittyviä kehityshankkeita ja moni hakee näillä myös kilpailuetuja. Aiheesta Aalto-yliopistoon maisterintyön tehnyt Joel Pirinen löytää monia syitä, miksi yrityksen kannattaa viimeistään nyt kiinnittää huomiota aiheeseen.

HR-ala on valtavien mullistusten edessä – ja juuri se tekee työstä niin vastustamatonta, uskoo Tomi Välimäki.

Etä- ja hybridityö vaativat uusia näkökulmia johtamiseen. Kohtaamisten ja yhteistyön kasvattaminen luo yhteisöllisyyttä ja antaa pohjan inklusiiviselle työkulttuurille.

Paasitorni on ainutlaatuinen kokous-, kongressi-, juhla- ja tapahtumatalo Helsingin parhaalla paikalla Siltasaaressa. Monipuolisten mahdollisuuksien kohtaamispaikasta löytyy sopiva tila muutaman hengen palaverista aina 800 hengen tilaisuuksiin. Jokaisen tapahtuman onnistuminen on Paasitornin henkilökunnalle sydämen asia.