Rekrytointi
Yrityskulttuuri

Yrityksen sisäinen liikkuvuus on rekrytoinnin vähemmän käytetty voimavara

Osaavan työvoiman löytäminen vaikeutuu koko ajan, ja samalla monen yrityksen rekrytointistrategia keskittyy yhä vahvasti ulkoisiin rekrytointeihin. Näin, vaikka yrityksillä olisi käytettävissään salainen valttikortti: niiden omat työntekijät.

Kun yrityksessä syntyy tarve uudelle tekijälle, katseet kääntyvät usein automaattisesti talon ulkopuolelle. Osaajapulan riehuessa valtoimenaan ei kuitenkaan sovi unohtaa, että uusi tähtipelaaja voi löytyä myös organisaation sisältä.

”On suorastaan yllättävää, kuinka vähän suomalaisyrityksissä hyödynnetään sisäistä liikkuvuutta. Tahtotila on kyllä sinällään hyvä, mutta yritykset eivät vielä osaa tunnistaa tai hyödyntää henkilöstönsä osaamista riittävästi”, toteaa SD Worxin Suomen maajohtaja Petteri Hannula.

SD Worx (entinen Aditro) on Euroopan johtavia HR- ja palkkajärjestelmiin sekä ulkoistuspalveluratkaisuihin erikoistuneita yrityksiä. Sen teettämään ”The Future of Work and People 2021” -kyselytutkimuksen mukaan Suomessa ja muissa Pohjoismaissa sisäisiin rekrytointeihin ryhdytään verraten harvoin. Muualla Euroopassa n. 40 % paikoista täytetään sisäisesti, kun Pohjoismaissa vastaava luku on alle 20 %.

Tutkimukseen vastasi melkein 3 000 HR-alan ammattilaista 12 eri maasta. He arvioivat, että asiantuntijoiden houkuttelu, rekrytointi ja sitouttaminen tulevat olemaan HR-alan suurimpia haasteita lähitulevaisuudessa. Voisiko sisäisestä liikkuvuudesta siis olla ratkaisuksi huutavaan osaajapulaan?

Sisäisellä liikkuvuudella luodaan uutta arvoa ja generoidaan kasvua

”Yrityksistä löytyy paljon piilopotentiaalia. Työntekijöillä on myös paljon kumuloitua osaamista esimerkiksi toimialaansa liittyen. Sisäisen liikkuvuuden myötä nämä kaikki saadaan uusiokäyttöön. Sisäisen osaamisen hyödyntäminen voi myös nopeuttaa uusien innovaatioiden syntymistä”, Hannula sanoo.

Kun osaaja siirtyy toisiin tehtäviin talon sisällä, kertynyt ammattitaito ja hiljainen tietous säilyvät organisaation käytettävissä eivätkä valu toisen tahon hyödynnettäväksi. Tämä vahvistaa yrityksen kilpailukykyä ja tukee myös henkilön omaa kehitystä. Toisin kuin ulkoisissa rekrytoinneissa, työnantajan ei myöskään tarvitse kamppailla samoista osaajista muiden yritysten kanssa.

Hyötyjä on muitakin. Sisäiset rekrytointiprosessit ovat usein nopeita ja kustannustehokkaita, roolin senioriteetista ja muista vaatimuksista toki riippuen. Vanha työntekijä voi myös päästä vauhtiin uutta tekijää nopeammin. LinkedInin ”Global Talent Trends 2020” -raportin mukaan 69 % rekrytointialan ammattilaisista nimittäin uskoo, että sisäiset rekrytoinnit lisäävät alkuvaiheen tuottavuutta.

Sisäiset rekryt ovat myös ulkoisia riskittömämpiä. Virherekrytointien mahdollisuus pienenee, kun kandidaattien soveltuvuus ja osaaminen on jo ennestään varmennettu. He myös tuntevat yrityksen toimintatavat, kulttuurin ja vision, jolloin elintärkeä ’culture fit’-ruutukin saadaan rastitettua.

”Yrityksistä löytyy paljon piilopotentiaalia.

Sisäisellä liikkuvuudella näyttää olevan yhteys myös työtyytyväisyyteen. LinkedInin yllä mainitun tutkimuksen mukaan työntekijät pysyvät 41 % pidempään organisaatiossa, jotka hyödyntävät sisäisiä rekrytointeja aktiivisesti. Vaikka tutkimus ei keskittynytkään milleniaaleihin, voivat hyvät etenemismahdollisuudet auttaa sitouttamaan vaihtelua janoavaa nuorempaakin sukupolvea.

”Urakehitysmahdollisuuksilla on vahva korrelaatio työntekijän sitoutumiseen. Tämä ei tosin päde vain esihenkilötehtäviin, vaan monet toivovat voivansa hyödyntää ammattitaitoaan myös vaakasuunnassa”, Hannula muistuttaa.

SD Worxin Suomen maajohtaja Petteri Hannula sanoo, että osaamisen tunnistaminen ei ole kertaluontoinen projekti, vaan jatkuva prosessi. Moni yritys omaa jo hyvät työkalut esimerkiksi osaamisprofiilien ylläpitämiseen, mutta järjestelmien tuomat hyödyt pitäisi jalkauttaa osaksi päivittäistä tekemistä.
KUVA: MARKKU PAJUNEN

Osaajat haluavat kokeilla siipiään

Miksi sisäiset rekrytoinnit eivät sitten kuulu useamman suomalaisyrityksen arsenaaliin – ilmeisistä hyödyistä huolimatta?

Hannulan mukaan kyse on monen asian summasta. Hyötyjä ei välttämättä aina tiedosteta, ja oman potentiaalin tunnistaminen voi myös olla puutteellista – jos osaamista siis ylipäätään kartoitetaan. Sitä ei esimerkiksi suoriteta riittävän järjestelmällisesti, aktiivisesti tai usein.

”Osaamisen tunnistaminen ei ole kertaluontoinen projekti, vaan jatkuva prosessi. Moni yritys omaa jo hyvät työkalut esimerkiksi osaamisprofiilien ylläpitämiseen, mutta järjestelmien tuomat hyödyt pitäisi jalkauttaa osaksi päivittäistä tekemistä.”

Myös yrityksen toimintatavat ja asenteet saattavat muodostua esteeksi. Joskus esihenkilö ei esimerkiksi halua päästää superosaajastaan irti – ei, vaikka pitkällä tähtäimellä se hyödyttäisi koko yritystä. Tällainen mustasukkaisuus omista tekijöistä voi Hannulan mukaan pahimmillaan rapauttaa organisaation tulevaa kehitystä.

”Urakehitysmahdollisuuksilla on vahva korrelaatio työntekijän sitoutumiseen.

”On täysin ymmärrettävää, että esihenkilöt haluavat suojata tiimiään ja pitää kiinni osaajistaan. Toisaalta muutos on aina vääjäämätöntä. Jos ihmisiä ei kannusteta sisäisiin siirtymiin, jää heidän osaamispotentiaalinsa yrityksen näkökulmasta vajaaksi.”

Muutoshaluttomuus voi kummuta myös työntekijästä. Jos kulttuuri ei rohkaise sisäisiin loikkiin, voi siirtoa pohtiva henkilö kokea olevansa epälojaali nykyistä esihenkilöään tai kollegoitaan kohtaan.

Yritys – tunne osaajasi ja heidän osaamisensa!

Sisäisen liikkuvuuden tuomiin mahdollisuuksiin herätään usein liian myöhään, kun rekrytoinnin tarve on jo akuutti. Siksi asiaan tulisi valmistautua etupainotteisesti ja myös liiketoimintalähtöisesti. Käytännössä tämä tarkoittaa organisaationlaajuisen sisäisen liikkuvuuden ohjelman kehittämistä.

Kaikki lähtee osaamisen kokonaisvaltaisesta kartoituksesta, jonka tavoitteena on tunnistaa kunkin työntekijän kovat ja pehmeät taidot sekä kyvykkyydet. Myös henkilökohtaiset valmiudet, motivaatiotekijät, kiinnostuksen kohteet ja uratoiveet on huomioitava, ihmisen kasvupotentiaalia ja -halukkuutta unohtamatta.

Organisaation tehtävänä onkin luoda toimivat ja houkuttelevat puitteet osaamisen tunnistamiselle ja kehittämiselle. Käyttäjäystävälliset järjestelmät ja oikeanlainen kulttuuri kannustavat työntekijöitä tuomaan potentiaaliaan rohkeammin esille – tarvittaessa esihenkilön tuella. Petteri Hannula kuitenkin painottaa, että vastuu oman osaamisen ylläpitämisestä kuuluu lopulta ihmiselle itselleen.

”Tulisi olla jokaisen intressissä päivittää osaamisprofiiliaan aktiivisesti. Ideaalitilanteessa työntekijät voivat antaa osaamispisteitä ja palautetta paitsi itselleen, myös toisilleen. Tällainen ’kriittisen ystävyyden’ kulttuuri rohkaisee poistumaan omalta mukavuusalueeltaan oman ja yhteisen hyvän vuoksi”, hän sanoo.

KUVA: PEXELS

Kaikki kiteytyy kulttuuriin

Sisäiset haut ovat rekrytointeja siinä missä ulkoisetkin rekrytoinnit. Rekrytointiprosessien ja myös hakijakokemuksen on siis oltava kunnossa. Ja vaikka HR on usein avainroolissa osaajien houkuttelussa, on koko yrityksen sen johtoa myöten omaksuttava uudet toimintatavat.

Petteri Hannula peräänkuuluttaakin tervettä uudelleenajattelua, jossa sisäinen liikkuvuus nähdään vahvuutena, ei uhkana. Tavoitteena on kulttuuri, jossa sisäiset siirtymät ovat sekä toivottavia että sujuvia.

”Monella yrityksellä on jo selkeä halukkuus valjastaa talon sisäinen osaaminen laajamittaisempaan käyttöön. Nyt tarvitsemme vain konkreettisia toimenpiteitä hyvien suunnitelmiemme tueksi”, Hannula rohkaisee.

Osaajapulan jatkuessa onkin odotettavissa, että yhä useampi suomalaisyritys innostuu vähitellen sisäisen liikkuvuuden tuomista mahdollisuuksista. Tarjoamalla työntekijöilleen heidän urahaaveitaan tukevia kehityspolkuja yritys voi samalla poimia näiden mahdollisuuksien kypsyttämät hedelmät. Varsinainen win-win!

Teksti: Vanessa Törnblom

Julkaistu: 05/2022