Johtaminen (etätyö)

Toimivan etätyökulttuurin pelisäännöt

Tavoitteellisen esimiestyön ja yksikkö- tai tiimikohtaisten yhdessä sovittujen pelisääntöjen avulla organisaatioon voidaan luoda toimiva etätyökulttuuri. Luottamuksen luomisessa ja säilyttämisessä viestintä on tärkeää.

Etätyön yleisyys vaihtelee huomattavasti erilaisten organisaatioiden välillä. Osassa etätyö on arkipäivää, toisissa etätyötä vasta harkitaan tai harjoitellaan. Keväällä koronapandemian myötä useissa organisaatioissa siirryttiin etätyöhön hyvin nopealla aikataululla.

Etäjohtamisen ja etätyön asiantuntija Ulla Vilkman Timanttia Consulting Oy:stä sanoo, että on tärkeää muistaa, että etätyökään ei välttämättä sovi kaikille ja osa ihmisistä nauttii toimiston sosiaalisista kontakteista. Jos etätyö tuntuu liian yksinäiseltä, on yksikön toimintatapoja tarkasteltava ja kehitettävä tilanteeseen sopivaksi siten, että työntekijät voivat hyvin.

”Normaalitilanteessa näin nopea siirtyminen ei ole ihanteellista, sillä toimivan etätyökulttuurin luominen vie aikaa ja siihen kannattaa panostaa heti alussa, jotta vältytään ongelmilta”, sanoo etäjohtamisen ja etätyön asiantuntija Ulla Vilkman Timanttia Consulting Oy:stä.

Etätyökulttuuria luodessa organisaatiotasolla määritellään etätyöohje, jonka puitteissa etätyötä tehdään. Etätyöohjeeseen kannattaa jättää tilaa yksikkö- ja tiimikohtaisten pelisääntöjen sopimiselle, sillä organisaatioissa on runsaasti erilaisia työtehtäviä ja työn tekemisen tapoja.

”Esimiehen ja alaisten yhdessä sopimat pelisäännöt varmistavat, että ohjeistus sopii työntekijöiden tekemään työhön. Etätyöohjeessa saatetaan määritellä sopivaksi etätöiden määräksi esimerkiksi yksi tai kaksi päivää viikossa. Määritelmä on turhan kankea, sillä tavoitteena pitäisi olla työskentelyn sujuminen, tehtiinpä sitten etätöitä tai lähitöitä. Koronan myötä osa organisaatioista on onneksi päättänyt jatkossa sallia etätyötä paljon enemmän”, Vilkman sanoo.

”Tavoitteet pitää saattaa sellaiselle tasolle, että työtä voidaan seurata niiden kautta.

Pelisäännöissä sovitaan esimerkiksi aikatauluista, kokouksiin osallistumisesta, työprosesseihin liittyvien asioiden hoitamisesta ja viestintävälineiden käyttämisestä. Etätyöhön saattaa liittyä edelleen ajatus siitä, että etätyössä olevaa ei saisi häiritä, joten sovitut ajat tavoitettavissa olemiselle helpottavat työskentelyä.

”Etätyöläisten tulee tietää, milloin heidän on oltava tavoitettavissa ja milloin saa olla tavoittamattomissa. Työskentelyn joustavuus riippuu organisaatiosta ja sopimuksista, mutta tyypillisesti etätyö tehdään normaalien työaikojen liukumien puitteissa”, sanoo Vilkman.

Tavoitettavissa oleminen on tärkeää, jotta kiireiset asiat voidaan hoitaa sujuvasti. Toisaalta etätyön parhaita puolia on itse valitun työskentelypaikan rauha, jolloin keskittyminen saattaa olla helpompaa kuin toimiston hälyssä.

”Tavoittamattomissa oleminen mahdollistaa ajattelua ja keskittymistä vaativan asiantuntija- ja tietotyön tekemisen keskeytyksettä. Keskittyminen häiriintyy, mikäli koko ajan täytyy vilkuilla sähköpostia tai Teamsia. Jonkin verran törmään myös ajatteluun, että täytyy olla koko ajan tavoitettavissa, jotta kukaan ei epäilisi, että kotona ei tehdäkään työtä”, Vilkman toteaa.

Työn sujuvuuden tuominen esiin pelisäännöissä on tärkeää. Etätyö ei ole saavutettu etu, vaan etä- ja lähitöitä ja muita työn tekemisen muotoja yhdistellen huolehditaan töiden etenemisestä aikataulussa.

”Ei ole erikseen työtä ja etätyötä, vaan on vain työtä, jota tehdään eri paikoissa ja eri aikoina”, muistuttaa Vilkman.

Tuloksiin tavoitteellisella johtamisella

Asiantuntija- ja tietotyötä johdetaan ennen kaikkea tavoitteiden kautta. Tavoitteellisella johtamisella varmistetaan töiden eteneminen ja valmistuminen aikataulussa. Esimiehen on vaikeaa seurata epämääräisten tai liian suurien tavoitteiden täyttymistä, ja työnkuva saattaa olla tällöin epäselvä myös työntekijälle.

”Tavoitteet pitää saattaa sellaiselle tasolle, että työtä voidaan seurata niiden kautta. Vuositavoitteet voi pilkkoa työn luonteen mukaan esimerkiksi kuukausitavoitteiksi, ja esimies ja työntekijä voivat pohtia yhdessä tavoitteiden saavuttamista kuukausittain etänä tai paikan päällä”, Vilkman kuvailee.

Tapaamisessa tarkastellaan työn etenemistä, asetetaan uusia tavoitteita ja etsitään yhdessä ratkaisuita, mikäli tavoitteita ei ole saavutettu. Tarkoituksena ei ole kontrollointi, vaan yhteinen keskustelu työntekijän työstä, työhön liittyvistä henkilökohtaisista tavoitteista ja työn kuormittavuudesta.

”Etäjohtamisessa kahden keskiset keskustelut ovat tehokkain yksilöjohtamisen työkalu, jota suomalaisissa organisaatioissa hyödynnetään vielä todella vähän. Ilman avointa keskustelua johtaminen latistuu pelkäksi sähköpostijohtamiseksi, ja pahimmillaan esimiehen ja alaisten välillä on jatkuvaa epävarmuutta ja epäluottamusta”, sanoo Vilkman.

Esimiehet voivat tarvittaessa hankkia etäjohtamisen taitoja ja työkaluja kouluttautumalla. Timanttia Consultingin valmennuksissa käydään läpi etäjohtamista eri näkökulmista, ja etäjohtamisen asiantuntijat ovat tarvittaessa tukena etätyökulttuurin luomisessa organisaatiossa paikan päällä. Ulla Vilkmanin Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä -teos tarjoaa käytännön ratkaisuja etätyön haastavaksi koettuihin tilanteisiin. Paljon tietoa löytyy myös etäjohtaminen.fi-sivun blogista.

Etätyö on myös vetovoimatekijä. Mahdollisuus etätyöskentelyyn parantaa työnantajamielikuvaa, ja etätyö ja työajan joustot helpottavat työn ja muun elämän yhteensovittamista. Useat tutkimukset osoittavat, että etätöissä työtä tehdään tehokkaammin ja samalla työntekijän kokonaisvaltainen hyvinvointi paranee, koska työpaikalle siirtymiseen käytettävä aika vapautuu levolle, perheelle tai harrastuksille.

”On tärkeää muistaa, että etätyökään ei välttämättä sovi kaikille ja osa ihmisistä nauttii toimiston sosiaalisista kontakteista. Jos etätyö tuntuu liian yksinäiseltä, on yksikön toimintatapoja tarkasteltava ja kehitettävä tilanteeseen sopivaksi siten, että työntekijät voivat hyvin”, Vilkman huomauttaa.

Kuva: Pixabay

Vapaamuotoinen viestintä parantaa yhteishenkeä

Lähijohtamisessa esimiehen ja alaisten välistä spontaania vuorovaikutusta syntyy enemmän. Etäjohtamisessa fyysinen etäisyys vähentää vuorovaikutusta, joten työpaikalla luontaisesti syntyvää keskustelua täytyy luoda aktiivisesti.

”Tutkimustiedon mukaan etäisyys muuttaa esimiehen ja tiimin jäsenten välistä vuorovaikutusta asia- ja tehtäväkeskeisemmäksi. Esimerkiksi Teams-kokouksissa ihmiset eivät aina mielellään käytä puheenvuoroja tai vapaamuotoinen vuorovaikutus, kuten kuulumisten vaihto, unohtuu kokonaan. Vähentynyt vuorovaikutus alkaa helposti heikentää yhteenkuuluvuuden tunnetta, ellei esimiestyöllä huolehdita vuorovaikutuksen laadusta”, Vilkman kertoo.

”Etätyö on myös vetovoimatekijä.

Esimerkiksi virtuaalitiimeissä esimiehen ja tiimiläisten välisen luottamuksen on havaittu olevan vähäisempää ja häilyvämpää. Tämän haasteen voi ratkaista aktiivisella viestinnällä alaisten kanssa. Etätyön viestintään sopivat esimerkiksi Teams ja WhatsApp. Eri alustoilla voidaan käydä virtuaalisia kahvipöytä- ja käytäväkeskusteluja, jotka luovat työyhteisöön yhteisöllisyyttä ja luottamusta. Tärkeää on aktivoida koko tiimi keskusteluun, ettei vuorovaikutus jää pelkästään esimiehen vastuulle, jolloin esimies alkaa kuormittua.

”Esimiehen tehtävänä on luoda vuorovaikutuskäytännöt, joissa vapaamuotoinen viestintä toteutuu asiapitoisen viestinnän ohella. Monissa organisaatioissa järjestetään virtuaalikahvihetkiä, mutta se yksin ei riitä, vaan esimiehen pitäisi pystyä järjestämään kahden keskisiä keskustelutuokioita jokaisen alaisen kanssa. Osa esimiehistä saattaa arastella alaisille soittamista, mutta alaiselle esimiehen soitto viestii kiinnostuksesta ja arvostuksesta hänen tekemäänsä työtä kohtaan”, kuvailee Vilkman.

Keskijohdossa esimiehillä saattaa olla johtamistyön lisäksi asiantuntijatehtäviä ja muita hallinnollisia tehtäviä, jolloin keskustelutuokioiden järjestäminen voi tuntua raskaalta.

”Vartin keskusteluhetki ilman agendaa saattaa olla alaiselle tosi merkittävä asia. Samalla esimies pysyy kartalla alaisen tekemisistä ja mahdolliset virheet ja ongelmat havaitaan ajoissa, jolloin aikaa säästyy asioiden selvittelyltä ja virheiden korjaamiselta”, Vilkman sanoo.

Teksti: Merja Maukonen
Kuvat: Timanttia Consulting Oy

Ulla Vilkman, Timanttia Consulting Oy