Yrityskulttuuri

Kulttuurimuutos ja miten se tehdään?

On helppoa olettaa, että tarve muuttaa yrityksen kulttuuria syntyy vain liiketoiminnallisista tavoitteista. Muutosprojektin ajurina voi kuitenkin olla myös hieman ylevältä kuulostava tavoite hyvän elämän luomisesta. Miksi, miten ja millaisin tuloksin ovat muutosmatkan tehneet rakennusalan pk-yritys, rekrytoinnin mikroyritys, markkinoinnin kasvuyritys ja kansainvälinen ohjelmistoyritys? Vaikka toteutukset ovat hyvin erilaisia, niihin kaikkiin on sisäänkirjoitettu ymmärrys ihmisestä ainoana pysyvänä kilpailuetuna.

Ainoa pysyvä kilpailuetu ovat ihmiset – Kontiotuote Oy

Vuonna 2019 Kontio oli tehnyt tappiollisen vuoden. Kun uusi toimitusjohtaja Mika Rytky tuli taloon, kulttuurille oli edelleen leimallista kulmahuoneissa tehdyt päätökset ja organisaation heikko vastuunottokyky. Sovitut strategiset toimet oli jääneet tekemättä, tilanne oli lamaantunut.

Ensimmäisenä lakkautettiin johtoryhmä ja vastuuta jaettiin organisaatioon. Missio ja visio uudistettiin – kirkastettiin yhteinen tarkoitus ja suunta. Koko henkilöstö osallistui arvoprosessiin, jossa luotiin uudet arvot, määritettiin johtamisen arvolähtöiset periaatteet sekä luotiin arvolupaukset käytännön toteutuksesta jokapäiväisessä työssä. Tavoitteena oli luoda yrityskulttuuri, jossa kehittäminen olisi toiminnan keskiössä ja jossa valta ja vastuu kulkivat käsi kädessä. Tavoiteltiin korkean luottamuksen ilmapiiriä.

Kontiotuote Oy:n kulttuurimuutoksen ensimmäinen askel oli toimitusjohtaja Mika Rytkyn mukaan johtoryhmän lakkauttaminen ja vastuun jakaminen muille.
Kuva: Kontiotuote Oy

Noin 10 kuukautta kestänyttä kehitysprojektia tuki organisaation ulkopuolinen HR-ammattilainen. Kulttuuriprojekti näyttää onnistuneelta. Vuonna 2022 liikevaihto on saatu kasvuraiteelle, henkilöstön työssä jaksaminen on parantunut, reklamaatioiden ja tapaturmien määrä on vähentynyt, ja tulos on reilusti voitollinen.

Henkilöstö ja kilpailijat ovat antaneet toiminnasta hyvää palautetta ja toukokuussa 2022 Kontiolle myönnettiin Oulun Kauppakamarin Vetovoima-palkinto. “Matka on vasta alussa. Tähtäimessämme on paras työpaikka, voimakas kasvu ja kunnianhimoiset ESG-tavoitteet. Uskon, että teknologia tai prosessit eivät muodosta pysyvää kilpailuetua. Siihen tarvitaan osaavia ja motivoituneita ihmisiä, jotka luovat sen aina uudelleen. Tämän ymmärrys yritysjohdossa on onneksi kasvanut”, analysoi Rytky.

Pois oravanpyörästä – Rekrytointitalli Oy

Vuonna 2014 perustetun Rekrytointitalli Oy:n henkilöstömäärä oli kaksi. Liiketoiminta junnasi paikoillaan, toimintamalli oli raskas, töitä tehtiin myös viikonloppuisin ja maanantai alkoi ottaa päähän jo sunnuntaina. Kokonaiset projektit olivat yksittäisen henkilön vastuulla, mikä ei mahdollistanut vaihtelevuutta tai joustavuutta.

Mukaan tuli sattuman ja tuttavan kautta ulkopuolinen sparraaja. Hänen avullaan käytiin perustavanlaatuinen keskustelu omistajien arvoista ja siitä, millaisen elämän ja työelämän he halusivat. Prosessissa meni muutama kuukausi ja tuloksena oli kolme olennaista arvoa: hauskuus, asiantuntijuus ja älykäs toiminta. Vasta tämän jälkeen lähdettiin miettimään liiketoimintaa. “Vaikka ulkopuolisen mukaantulo oli vähän sattumaa, olisimme itse olleet liian lähellä asiaa toteuttaaksemme tällaisen projektin. Ulkopuolinen näkee eri tavalla”, pohtii toimitusjohtaja Mikko Kaikkonen.

Rekrytointitalli Oy:n toimitusjohtaja Mikko Kaikkonen suosittelee ulkopuolisen mukaanottamista, sillä hän näkee asiat uudesta kulmasta.
Kuva: Rekrytointitalli Oy

Sovittiin, että liiketoiminnassa pysytään uskollisena määritellyille arvoille ja että toimintamallia muutetaan: työroolit määritellään jokaisen tekijän mieltymysten ja vahvuuksien mukaan. Alettiin korostaa yrityksen roolia asiantuntijana esimerkiksi markkinakatsausten kautta ja luottaa omaan ammattitaitoon. “Arvoista pitää joskus maksaa, ja näin joudumme ajoittain tekemään esimerkiksi kieltäytymällä yhteistyöstä hankalien asiakkaiden kanssa”, jatkaa Kaikkonen.

Tavoitteena oli paitsi luoda mieluinen työpaikka, myös kasvattaa päälukua kolmesta 15 tekijään. Nämä olivat karkeasti samat tavoitteet kuin yritystä perustettaessa, nyt kulttuurimuutos kuitenkin toimi niiden mahdollistajana. Merkkinä onnistumisesta Kaikkonen pitää sitä, että henkilöstöllä on hyvä olla, kukaan ei juokse oravanpyörässä eikä työ maistu puulta. Kiitosta asiakkailta on tullut erityisesti markkinointiviestinnästä, sillä se tuo lisäarvoa myös heille.

“Tärkeää on liiketoiminnan ja kulttuurin yhteennivominen. Suosittelen myös ulkopuolisen mukaanottamista, sillä hän näkee asiat uudesta kulmasta”, suosittelee Kaikkonen.

Kilpailuetua yhteisohjautuvuudesta – Parcero Oy

Parceron kulttuuria lähdettiin tavoitteellisesti muuttamaan 5 vuotta sitten. Silloin kulttuurissa korostui startupmaisuus, ketteryys ja nuoruus – palkkalistoilla oli lähinnä puoli tusinaa opiskelukavereita. Yrityksen maturiteetti oli vielä matala, hallintoa tai prosesseja ei ollut.

Muutoksen pisti alulle toimitusjohtaja Antti Jokelan lukema Frederic Lalouxin kirja ”Re-inventing orgnizations”. “Se tuntui osallistavalta, ihmisuskoiselta ja samaistuttavalta ajatusmallilta. Halusimme rakentaa kulttuurista kilpailuetua ja hyvää elämää työntekijöille. Aika ylevä tavoite”, analysoi Jokela.

Parcero Oy:llä kulttuurimuutoksen pisti alulle toimitusjohtaja Antti Jokela.
Kuva: Parcero Oy

Projektilla oli muutama päätavoite. Ensimmäinen oli avoin informaatio, joten kaikki paitsi salassapidettävä tieto on saatavilla kaikille työntekijöille sähköisessä ympäristössä. Toinen oli retrojen käyttö yritystasolla kerran kuukaudessa. “Retrot olivat yksi vaikeimpia muutoksia, sillä emme alkuun osanneet tai olleet tottuneita tällaiseen ongelmien julkiseen analysointiin. Se koettiin hyvän ilmapiirin rikkojana. Mutta malliin kypsyttiin hiljalleen ja nyt tyyli on rakentavampi,” kertoo Jokela. Kolmas oli jaetun johtajuuden mallin edistäminen, jonka tukemiseksi otettiin käyttöön bottom-up-kehitysprojektien lista Kaizen-mallin mukaan. Toimintamalli koettiin kuitenkin hankalaksi, koska roolimäärityksiä ei ollut ja johtajuus koettiin sekavaksi. Päädyttiin luomaan hieman enemmän rakennetta, rooleja ja linjauksia päätöksenteon mekanismeihin, millä saatiin aikaan vakautta työympäristöön.

Henkilöstön vaihtuvuus oli alkuvuosina korkeaa, sillä uusi kulttuuri ja käytännöt eivät sopineet kaikille. Nyt Parceroon jo hakeutuu ihmisiä, joille yhteisohjautuvuus ja matalan valtaetäisyyden kulttuuri istuu paremmin. Päätäntävalta on nyt muutamilla henkilöillä, ja muita osallistetaan aktiivisesti eri malleilla. Käytössä on esimerkiksi johtoryhmä, johon voi tulla kuka vain liiketoiminnasta kiinnostunut. “Meillä on käytössä kuuden kuukauden OKR-sykli ja säännölliset puolivuotiset strategia- ja tavoitekokoontumiset. Emme ole kauhean dogmaattisia, lähinnä etsimme meille sopivaa mallia ja tyyliä”, selventää Jokela.

Liiketoimintalähtöistä kulttuuria – Nortal

Tarve kulttuurin kirkastamiselle syntyi viime vuonna kasvustrategiasta, joka haastoi kuusi vuotta aiemmin määritellyt arvot. Vaikka ne olivat tuoneet yrityksen tähän pisteeseen, ne eivät enää kuvaa täysin tämän päivän Nortalia.

Työryhmä määritteli yritykselle 4 kulttuurista peruspilaria, toimintatapaa, joilla otettiin kantaa sitoutumiseen, arvontuottoon ja tuloksiin, omistajuuden ottamiseen, itsensä ja muiden voimauttamiseen ja ammatilliseen kasvuun yksilötasolla. Nämä menivät koko henkilöstön työstettäviksi. Järjestettiin 26 paikallista aivoriihtä Suomessa, ja prosessissa tavoitettiinkin huimat 70 % noin 200 työntekijästä.

Nortalin Suomen Head of People and Culture, Nanna Enström kertoo, että he ovat palkanneet sisäisiä Talent managereita, joiden avulla mahdollistetaan sisäisiä urapolkuja.
Kuva: Nortal

Vaikka pilarit on luotu vastikään, ne on jo jalkautettu joihinkin HR-prosesseihin. Kulttuuri kehittyy evoluution kautta ja ensimmäiset siemenet on nyt kylvetty, mutta paljon työtä on vielä edessä, esimerkiksi työnantajamielikuvan ja johtamisen kehityksen parissa. “Kulttuuri on meille vahva kasvun mahdollistaja. Vaikka projekti lähti liiketoiminnallisista tavoitteista, tekemisessä on säilynyt inhimillisyys ja sellainen lämpöisyys”, analysoi Nanna Enström, Suomen Head of People and Culture.

Jo nyt yli 60 % henkilöstöstä raportoi ymmärtävänsä hyvin yrityksen kulttuuria, jossa korostuu suorapuheisuus, pragmaattisuus ja nopeatahtisuus. “Kasvu ja kulttuuri ovat isoja asioita, mutta niiden ohella on oltava tuki ja kasvun mahdollisuudet yksittäisille työntekijöille. Tätä varten olemme esimerkiksi palkanneet sisäisiä Talent managereita, joiden avulla mahdollistetaan sisäisiä urapolkuja”, jatkaa Enström.