mainos_1038

Hyvinvointi
Johtaminen

Stressin ehkäisy valmentavan johtajuuden avulla

artikkelikuva: Stressin ehkäisy valmentavan johtajuuden avulla

Työpaikalla esiintyvää stressiä voidaan tarkastella henkilöstön tai esihenkilön näkökulmasta. Kummastakin näkökulmasta voi näyttää siltä, että stressin aiheuttaja löytyy vastapuolelta. Mikä sitä stressiä aiheuttaa johtamisessa? Tarvitsevatko työntekijät enemmän tilaa vai ohjausta? Pitäisikö esihenkilön ohjeistaa tarkemmin vai antaa työntekijöiden päättää enemmän itse?

Esihenkilön tulee olla valmentaja ja mahdollistaja

Johtajan rooli on muuttunut valmentavaksi. Esihenkilö on ymmärtänyt, ettei hänen tarvitse tehdä päätöksiä itse. Esihenkilönä hän voi antaa työntekijän päättää asioista, joiden kanssa työntekijä on tekemissä päivittäin. Esihenkilön tulee olla valmentaja ja mahdollistaja, joka auttaa työntekijää tekemään työnsä mielekkäämmin ja paremmin. Käskyttämisen sijaan pitää auttaa raivaamaan esteitä työnteon tieltä.

Roolin muutos vaatii esihenkilöltä taitoa tunnistaa minkälaista johtajuutta työntekijät tarvitsevat. Hänen tulee ymmärtää nykypäivän ajatusmaailman muutos, jossa työn pitää sopia elämänarvoihin. Perinteisesti työ määritteli ihmisen, mutta uuden sukupolven ajatusmaailmassa työ valitaan omien arvojen mukaan. Nykyään ymmärretään, että myötätunto tekee kehityksestä kestävää.

”Tiimi voi yhdessä harjoitella korjaavan ja rakentavan palautteen antamista.

Kaikki eivät ymmärrä tämänlaista ajatusmaailman muutosta. Sen huomaa heidän puheestansa ja käytöksestänsä. Ennen korostettiin itsenäisyyttä ja pelättiin vapauden ja oman aseman puuttumista. Nykyään korostetaan oikeudenmukaisuutta ja pelätään enemmän väärinymmärretyksi tulemista tai sitä, ettei voida ottaa vastuuta maailmasta tai yhteiskunnasta. Työntekijän ajatusmaailman perusteella esihenkilön pitää osata vaihtaa roolinsa enemmän valmentavaksi tai käskyttäväksi – muuten työntekijä kokee stressiä.

Jos esihenkilö ei itse ymmärrä erilaisia ajatusmaailmoja, voi johtamisesta aiheutua stressiä hänelle itselleen. Kun esihenkilö johtaa eri tavalla kuin työntekijä haluaisi itseään johdettavan, aiheutuu siitä stressiä työntekijälle.

kuva
KUVA: KARL-JOHAN SPIIK / KARLEX OY

Pidimme Turussa HR ammattilaisten kanssa työpajan aiheesta syyskuussa. Työpajassa nousi esille asioita, joista esihenkilö kokee stressiä:

  • Vaikea johtaa ihmisiä yksilöllisesti
  • Ei pysty tunnistamaan alaisten tarpeita
  • Aika ei riitä ohjaaman kaikkia
  • Asiakastyö vie kaiken ajan, ei ole aikaa johtaa ja ohjata
  • Miten kestää työntekijöiltä välittyvä paha olo, saamatta itse tartuntaa
  • Kehitysprojektit jäävät esihenkilön vastuulle
  • Taito antaa korvaavaa palautetta

Siirtymällä kohti valmentavaa johtamista, voidaan alkaa jakaa johtajuutta. Esihenkilö voi myöntää häpeilemättä, ettei hän tiedä kaikkea. Hänellä on oikeus pyytää apua menettämättä kasvojaan tai auktoriteettiansa esihenkilönä. Myötätunnon kasvamisen myötä, voimme näyttää haavoittuvuuksia ja siten parantaa yhteistyötä. Kehitysprojekteja ja muita aiemmin esihenkilölle kiinnitettyjä tehtäviä voidaan jakaa tiimille, jolloin esihenkilön aika muiden auttamiseen lisääntyy.

Tiimi voi yhdessä harjoitella korjaavan ja rakentavan palautteen antamista. Työskentely ja oppiminen yhdessä sitouttaa ihmisiä sekä kommunikaatio esihenkilön ja työntekijöiden välillä paranee. Opitaan tuntemaan toisia ja esihenkilö kuulee työntekijöiden tarpeita. Tarve ylläpitää pelkkiä työrooleja vähenee, kun uskalletaan olla enemmän oma itsensä työpaikalla.

Työpajassa nousi myös yhteisön tai yhteisöohjautuvan mallin puolesta asioita, joista aiheutuu stressiä:

  • Palaute työstä puuttuu, epätietoisuus stressaa
  • Osaako sparraukseen keskittynyt henkilö auttaa muita?
  • Ei nähdä toisia tai vietetä yhtään aikaa yhdessä
  • Tarvitaan tukea ja kommunikointia
  • ”mä nyt vaan oon tämmöinen” -asenne
  • Pelko estää oppimista, esim. pelko maailmantilanteesta

Kaikkien tulee harjoitella palautteen antamista yksilönä. Yhden henkilön tulee ottaa itselleen vastuu ottaa selvää, miten palautteenantoa harjoitellaan. Hän järjestää kokouksen, jossa asiaa käydään läpi tiiminä. Kokouksessa voidaan esitellä erilaisia palautteenantotekniikoita tai kutsua ulkopuolista apua kouluttamaan ja tekemään harjoituksia palautteenannosta.

Rakentavan palautteen antaminen kesken työn tiimellyksen ei aina ole kannattavaa

Toinen iso osa palautteenantamista ovat reflektiiviset palaverit. Nämä ovat tilaisuuksia, joissa käydään läpi prosessia ja työskentelyä ja annetaan tiiminä palautetta itselleen sekä pohditaan miten kehittää työtä. Rakentavan palautteen antaminen kesken työn tiimellyksen ei aina ole kannattavaa. Jos ei ole reflektiivisiä palavereita, niin henkilöstöllä ei ole mitään tilaisuutta antaa palautetta ja pohtia toiminnan ja työn laadun parantamista. Tällöin palaute tulee annettua milloin missäkin ja aiheuttaa stressiä turhautumisen muodossa.

Harjoittelemalla ja kehittämällä toimintaa, jokainen ymmärtää, että asioille voidaan tehdä jotain. Jokainen voi kasvaa ihmisenä, kuten yhdessä voi kasvaa työyhteisönä. Pelkojen tuominen esille on tärkeää, jolloin stressi puhumattomista asioista purkautuu. Samalla voidaan keskustella muistakin epäselvistä asioista. Stressiä aiheuttaa usein prosessien puute ja luomalla yhdessä pelisääntöjä. Näin voidaan ehkäistä epämukavaa oloa töissä.

”Työyhteisön pitää tunnistaa kulttuurimuutos kommunikaatiossa.

Suunnittelemalla yhdessä, tuodaan asioita näkyviksi ja kerrataan yhdessä kirjaamattomia sääntöjä. On suositeltavaa, että valitaan yhdelle henkilölle vastuu kirjata keskusteltavia ylös. Kun arvaamattomuus vähenee, poistuu jatkuva ylivalppaustila työympäristössä. Ylivalppaustila on yksi stressin muoto ja välillä emme osaa edes kyseenalaistaa sitä. Liian pitkä ylivalppaustila alkaa muodostua kiireeksi ja sitä aletaan vaalia jopa kommunikaatiossa. Kun työn haasteet ja ongelmat nostetaan yhteiseen keskusteluun, voidaan ratkaista asioita yhdessä ja estää jatkuvan kiireen tuntu.

Työyhteisön pitää tunnistaa kulttuurimuutos kommunikaatiossa. Ei saa enää puhua tehtävistä, joilla on kiire. Vaihdetaan selkeämpään malliin eli puhutaan miten tämä tehtävä pitää olla valmis huomenna. Voitko siirtää muita töitä, jotta saamme tämän valmiiksi huomiseksi. Ei johdeta kiireellä, vaan annetaan selkeät aikataulut ja vähennetään stressiä kommunikaatiossamme. Kun olettamukset vähenevät, vähenevät paineet ja pelot omasta riittämättömyydestä.

Valmentava johtaminen on yhdistelmä empatiaa, järkeilyä ja tilannetajua. Meidän pitää kokea myötätuntoa toisiamme kohtaan, jotta voimme tunnistaa toisen tunnetilan. Meidän pitää osata pohtia, teemmekö oikeita asioita ja milloin annamme palautetta. Meillä tulee olla tilannetajua, milloin sanoa ja tehdä mitäkin – onko tämä oikea hetki tälle asialle vai haluanko minä vain tämän asian nyt eteenpäin? Työnimikkeellä ei ole merkitystä, sillä me johdamme toinen toisiamme joka päivä ja joka hetki. Voimme olla kaikki valmentavia johtajia ja auttaa kanssaihmisiämme stressittömämpään elämään.

Teksti: Karl-Johan Spiik / Karlex Oy

Julkaistu: 10/2022

Mitä mieltä olit artikkelista?

arvosana 1 arvosana 2 arvosana 3 arvosana 4 arvosana 5

UUSIMMAT

LUE UUSIN NÄKÖISLEHTI
HR-viesti 2/2024

HR viesti



Seuraa HR viesti
PubliCo B2B mediat:
enertec »     HR viesti »     kita »     prointerior »     prometalli »     proresto »     seatec »