Johtaminen

Dialogista työpaikan dynamo?

Vuoropuhelun nimiin vannovat johtajat rakentavat uudenlaista työntekemisen kulttuuria

Dialogisen johtamisen avulla voidaan kehittää lähijohtamista, kompetensseja ja organisaation tuottamia palveluja. Marjo Räsänen tutki väitöskirjassaan, kuinka dialogisella johtamisella voi osallistaa henkilöstöä ja hyödyntää kaikkien ideoita terveydenhuollossa.

Jo yli 2 000 vuotta sitten Sokrates käytti keskustelua metodina etsiessään syvempää ymmärrystä totuuden lähtökohdista. (Sana ’dialogi’ perustuu kreikkalaisiin sanoihin dia ’kautta’ ja logos ’sana’.) Organisaatioiden kehittämisessä dialogi-sana nousee esille erityisesti silloin, kun puhutaan uuden luomisesta, informaation vastavuoroisesta virtauksesta, työhyvinvoinnista tai strategian jalkautuksesta.

Tällainen vuoropuhelu edellyttää tietenkin erilaisten näkökulmien hyväksymistä, ongelmien tunnistamista ja niiden ratkaisua interaktiivisesti yhdessä. Hedelmällinen vuorovaikutus mahdollistaa uusien ideoiden syntymisen ja mahdollisuuksien näkemisen – joten dialoginen johtaminen vaikuttaisi kuuluvan modernin johtajan työkalupakkiin varsin orgaanisena osana.

”Meillä Suomessa työpaikoilla on vielä nähtävissä perinteisen hierarkisen johtamiskulttuurin rakenteita, joissa esimies- alainen-suhde on ollut hyvin korostunut. Olemme kuitenkin menossa kohti tasavertaisempaa tilannetta”, tutkija Marjo Räsänen toteaa ja lisää, että jokainen hoitoalan ammattilainen on kuitenkin oman työnsä asiantuntija.

”Luottamus työpaikoilla syntyy siitä, että me arvostamme toinen toisiamme.

Onko teillä luja luottamussokkeli?

”Luottamus työpaikoilla syntyy siitä, että me arvostamme toinen toisiamme”, Räsänen toteaa.

”Johtajan pitää arvostaa kaikkia alaisiaan ja olla valmis keskustelemaan. Dialoginen johtaminen auttaa meitä ottamaan kaikkien työntekijöiden parhaan osaamisen käyttöön.”

Marjo Räsänen sanoo, että hoitotyössä johtamiskompetenssien voidaan todeta rakentuvan pääosin samoista osa-alueista kuin muiden alojen asiantuntijaorganisaatioiden johtamiskompetenssitkin, mutta hoitotyön lähijohtamisessa näkyy sen omaleimaisuus vahvan professionaalisuuden vuoksi.
KUVA: JARI LIFLÄNDER

Räsäsen Tampereen yliopiston johtamisen ja talouden tiedekuntaan tehty väitöskirjatutkimus tarkastelee dialogista lähijohtamista kompetenssien kehittäjänä terveydenhuollossa. Tutkimuksen lähtökohtana on ajatus siitä, että dialoginen lähijohtaminen on yksi mahdollisuus kehittää johtamiskompetensseja hoitotyön työyhteisöissä sekä vaikuttaa hoitotyön palveluihin – asiakasta unohtamatta.

Hallintotieteiden alaan kuuluvassa väitöskirjassa todetaan, että dialogisuuden mukaan ottaminen johtamiseen vähentää konflikteihin keskittyvää puhetta eli vuoropuhelu voi vähentää kipinöiden sinkoilemista työpaikoilla. Dialogisen johtamisen on katsottu myös mahdollistavan innovaatioita synnyttävää uudistavaa oppimista. Oppimisen voidaan tällöin ajatella olevan laadullinen muutos tavassa nähdä, kokea, ymmärtää ja käsitteellistää tietoa.

Parempi johtaminen pelastaa sotenkin

Miten dialoginen johtaminen sitten solahtaa nykyterveydenhuollon asiantuntijatyön toimintaympäristöjen kontekstiin? – Varsin hyvin, vastaa Räsänen.

”Terveydenhuollossa johtaminen perustuu yhä enemmän asiantuntijuuden jakamiseen ja lähijohtajien ja hoitotyöntekijöiden keskinäiseen vuorovaikutukseen. Parhaimmillaan johtajan pätevyys tulee näkyväksi hänen omassa toiminnassaan ja siinä, että johtaja seisoo tekojensa ja sanojensa takana.”

Räsäsen mukaan johtamisella ja siinä vaadittavilla johtamiskompetensseilla on terveydenhuollon kaikilla tasoilla isoja haasteita juuri nyt. Syynä on luonnollisesti terveydenhuollon organisoitumisen täysremontti ja sote-universumin kiihtyvä kehitystyö.

”Terveydenhuolto on kriisissä, jonka ratkaisemisessa on otettava kaikki keinot käyttöön”, pohtii Räsänen. ”Terveydenhuollon johtaminen kaipaa ravistelua, koska enää emme pärjää vanhoilla eväillä.”

Asiaosaajilta voi puuttua johtamistaitoa

Räsänen huomauttaa, että terveydenhuollon lähijohtamisessa on perinteisesti arvostettu substanssiosaamista, vaikka hyvä johtaja valjastaa asiantuntijoiden osaamisen käyttöönsä nimenomaan johtamistaitojensa avulla.

”Substanssiosaamisestakaan ei toki ole haittaa, mutta johtamisessa tarvitaan johtamisosaamista. Uskon, että hoitohenkilökunnan osaaminen saataisiin maksimaaliseen käyttöön dialogisella johtamisella”, Räsänen toteaa.

”Hoitotyössä johtamiskompetenssien voidaan todeta rakentuvan pääosin samoista osa-alueista kuin muiden alojen asiantuntijaorganisaatioiden johtamiskompetenssitkin, mutta hoitotyön lähijohtamisessa näkyy sen omaleimaisuus vahvan professionaalisuuden vuoksi”, hän lisää.

Terveyspuolen tavoitteena täytyy olla, että palvelut tuottaisivat yhä enemmän arvoa – tinkimättä kuitenkaan ammattitaitoisesta työvoimasta. ”Terveydenhuollon palveluja tuottavissa organisaatioissa edellytetään uudenlaista johtamista ja monialaista yhteistyötä, koska toimintakenttä on laaja ja toimijoita tulee erilaisista viiteryhmistä”, Räsänen linjaa.

Kukaan ei johda tyhjiössä

Myös hoitotyön lähijohtamisessa tulee ottaa huomioon vallitsevaan toimintaympäristöön ja työyhteisöön liittyvät kompetenssit, piirteet ja työn luonne. ”Johtaminen ei ole irrallinen tai riippumaton selittävä tekijä, vaan se vaikuttaa yhdessä kontekstin ja toimijoiden kanssa”, Räsänen muistuttaa.

Tutkija katsoo, että asiakaslähtöisessä ja työntekijälähtöisessä lähijohtamisen kehittämistoiminnassa tulisi keskittyä asiakaslähtöisyyttä edistäviin toimintatapoihin, joihin dialoginen johtaminen kompetenssien kehittäjänä parhaimmillaan johtaa.

Väitöskirjaa tehdessään Räsänen huomasi, että hoitotyön lähijohtajat kuvasivat dialogiseen johtamiseen liittyviä elementtejä hyvin laajasti.

”Johtamiskompetenssit, työn mielekkyyden kokeminen sekä lähijohtamiseen liittyvän tiedon hallinta muodostivat vaikuttavan työn subjektiivisen tekemisen ulottuvuudet, ja dialoginen johtaminen parhaimmillaan korostaa toisten ihmisten arvostamista. Lisäksi avoin dialogi korostui”, hän kertoo.

”Terveydenhuollon johtaminen kaipaa ravistelua.

Tunne itsesi, esihenkilö!

Hoitotyön lähijohtaminen ilmeni dialogiseen vuorovaikutukseen pohjautuvana, henkilöstöä arvostavana sekä lähijohtajan minuutta korostavana hyvinkin moninaisissa johtamiseen liittyvissä rooleissa.

”Itsensä tunteminen niin persoonana kuin johtajana on tärkeä ominaisuus, koska dialogisen johtamisen ja itsensä tuntemisen avulla voidaan vaikuttaa niin työntekijäkokemukseen kuin tuotettujen palvelujen asiakaslaatuun.”

Räsäsellä on myös lohdutuksen sana niille oman johtamisensa kanssa kipuileville esihenkilöille, jotka kokevat olevansa kaukana synnynnäisestä johtajasta.

”Johtaminen on ominaisuus, jota voi kehittää. Jos esimerkiksi pystyy tunnistamaan tietyn ongelmallisen, toistuvan kaavan omassa toiminnassaan, voi myös muuttaa tuota kaavaa parempaan suuntaan – ja kehittyä niin esimiehenä kuin persoonana.”

Ankkuroi kehitys strategiaan ja visioon

Räsänen kaipailee dialogiseen lähijohtamiseen kehitysratkaisuja, jotka ovat kauaskantoisia ja kestäviä. Ratkaisujen tulisi liittyä vahvasti organisaation strategiaan ja visioon.

”Lähijohtamisessa dialogisella johtamisella saatiin aikaan samankaltaisia vaikutuksia niin hoitotyöhön itsessään kuin tuotettujen palvelujen laatuun, asiakasnäkökulma huomioon ottaen”, Räsänen toteaa.

”Dialogisen johtamisen avulla terveydenhuollon organisaatiolla on mahdollisuus kehittää lähijohtamista, vaadittavia kompetensseja sekä oman organisaation tuottamia palveluja osallistamalla henkilöstöä ja hyödyntämällä koko henkilöstön ideoita ja innovatiivisuutta maksimaalisesti dialogisessa vuorovaikutuksessa.”

Kuvassa vasemmalta vastaväittäjä Tomi Kallio, Marjo Räsänen ja kustos Jari Stenvall.
KUVA: ANSSI ORRENMAA

Vuorovaikutus nostaa arkea

Käytännön tasolla dialogista johtamista voi soveltaa niin pieniin kuin suuriinkin asioihin, ja ihan toimialariippumattomasti. Työyhteisö voi esimerkiksi yhdessä pohtia, millä tavalla korjata jokin jokapäiväistä työtä hankaloittava seikka. Kun henkilöstön ideat otetaan huomioon avoimen, arvostavan vuoropuhelun hengessä, rakennetaan samalla parempaa työilmapiiriä ja työpaikkaa.

”Tämä on ainoa tapa saada aikaan kestävää muutosta”, uskoo Räsänen.

Parhaimmillaan dialoginen johtaminen aktivoi työntekijöiden sisäisen yrittäjyyden ja saa kaikki tekemään parhaansa – yhteisen hyvän ja oman tiimin eteen. ”Meidän porukka” -henki ruokkii sitoutumista ja työssä viihtymistä.

”Tätä kautta työpaikan veto- ja pitovoima paranee.”

Dialogisen johtamisen ”myrkkypilleri” on suosiminen työpaikalla. Kun tasavertaisuuden periaate horjuu, syntyy herkästi kuppikuntia ja kyräilyä – ja työtehotkin lopahtavat.

”Keskustelun tulee olla avointa ja ottaa kaikki huomioon.”

4 ohjetta dialogisuuteen!

1) Puhu suoraan – aitojen tunteiden ja aidon itsensä ilmaisu: ”Mitä on tarpeen sanoa?”

2) Kuuntele – itsensä ja toisten kuunteleminen, ei vastarintaa: ”Miltä tämä tuntuu?”

3) Kunnioita – itsensä ja toisen arvostaminen: ”Miten tämä sopii kokonaisuuteen?”

4) Odota – omien tulkintojen pidättäminen, pidättäytyminen arvioista ja varmuudesta: ”Miten tämä toimii?”

- dialogisen johtamisen tutkija William Isaacs

Minä väitän

Marjo Räsänen on syntynyt Seinäjoella vuonna 1958. Räsänen on opiskellut Tampereella hallintotieteen lisensiaatiksi, terveydenhuollon maisteriksi sekä sairaanhoidon opettajaksi. Pohjakoulutukseltaan hän on kirurgisen ja syöpätautien hoitotyöhön erikoistunut sairaanhoitaja. Räsänen on tehnyt pääosan työurastaan Tampereella ja toimii nykyään akuuttihoidon yliopettajana Tampereen ammattikorkeakoulussa.

Marjo Räsäsen hallintotieteiden alaan kuuluva väitöskirja Dialoginen johtaminen lähijohtamisen kompetenssien kehittäjänä terveydenhuollossa tarkastettiin julkisesti Tampereen yliopiston johtamisen ja talouden tiedekunnassa 18.6.2022. Vastaväittäjänä toimi professori Tomi J. Kallio Vaasan yliopistosta. Kustoksena toimi professori Jari Stenvall johtamisen ja talouden tiedekunnasta.

Räsäsen artikkeliväitöskirja koostuu neljästä tieteellisestä osajulkaisusta, joissa lähijohtajuudesta kerättyä empiiristä aineistoa tutkittiin laadullisin menetelmin. Kolme aineistoa kerättiin suuren kaupungin hoitotyön lähijohtajilta (osastonhoitajilta ja apulaisosastonhoitajilta) ja yksi vaativaa kliinistä hoitotyötä tekeviltä sairaanhoitajilta.

Teksti: Sami J. Anteroinen

Julkaistu: 04/2023