Hyvinvointi
Johtaminen
Rekrytointi
Yrityskulttuuri

Inhimillistä ylivoimaa

HENRY ry:n uusi puheenjohtaja Tomi Välimäki sanoo, että kun ihmisellä on tunne, että minusta välitetään, työtyytyväisyys pysyy hyvällä tasolla.

HR-ala on valtavien mullistusten edessä – ja juuri se tekee työstä niin vastustamatonta, uskoo Tomi Välimäki.

HENRY ry:n uusi puheenjohtaja Tomi Välimäki on huolissaan osaamisen johtamisesta ja kehittämisestä Suomessa.

”Meidän on opittava johtamaan ja kehittämään organisaatioiden osaamista paljon nykyistä paremmin, mikäli haluamme varmistaa Suomen kilpailukyvyn kansainvälisillä markkinoilla”, toteaa Välimäki, jonka tuore ”leipätyö” on konsulttifirma MPS:n kaupallisena johtajana vastuualueenaan myynti ja markkinointi.

Kaksivuotisen puheenjohtajakauden (2024–2026) edellä joulukuussa 2023 haastateltu Välimäki uskoo, että henkilöstökokemus nousee väkisinkin yritysten agendalla:

”Kun ihmisellä on tunne, että minusta välitetään, työtyytyväisyys pysyy hyvällä tasolla.”

Koko 2000-luvun HR-asioiden kanssa paininut Välimäki katsoo, että hitaasti mutta varmasti organisaatiot nöyrtyvät myöntämään ”pehmeän totuuden”: kaikki menestys on viime kädessä ihmisistä kiinni – ja kaikki fiksut panostukset ihmisiin tuovat lisää nostetta taloon.

”Meidän on opittava johtamaan ja kehittämään organisaatioiden osaamista paljon nykyistä paremmin.

Pidä huolta!

Tuotantotalouden diplomi-insinöörinä Välimäki lienee oikea henkilö huomauttamaan, että kyllähän tehtaan koneitakin huolletaan – määräaikaiset huollot pyörivät ja ennakoivat työkalut ja mittarit ovat ahkerasti käytössä.

”Työntekijöiden kohdalla saatetaan vielä ajatella, että ’no kyllä ne pärjää’ – kun taas tehtaassa kukaan ei ajattelisi hetkeäkään, että koneet voi jättää oman onnensa nojaan.”

Välimäki liittyi MPS:ään vuonna 2000 ja hyppäsi senioripartneriksi 2006. Erilaisia HR-kentän toimeksiantoja hänellä on takana tuhansia.

”Asiakastoimeksiannot jakautuvat tyypillisesti kolmeen osaan: johdon suorahaut, johtoryhmän valmennukset ja johdon arvioinnit”, hän kuvailee.

Yksistään suorahakuja on reilussa 20 vuodessa kertynyt satoja. Samalla Välimäki on huomannut selvän muutoksen: vielä 2000-luvun alussa johtajaksi haettiin liki yliluonnollista ylisuorittajaa, joka on aina töissä ja jaksaa, jaksaa.

”Se oli pitkään se ihanneprofiili. Vähitellen alettiin ajatella, että voisi olla hyvä, jos johtajalla on muutakin elämää työn lisäksi ja vaikka perhekin”, hän naurahtaa ja lisää, että nyttemmin jo ymmärretään, että ”potkurin lapojen” on hyvä olla tasapainossa.

Suorahakukentällä tungosta?

Toinen muutos headhuntingissa on teknisempi. Vielä 20 vuotta sitten suorahaku oli pitkälti ”käsityötä”, jossa punnittiin verkostojen voimaa ja korvien terävyyttä. Nyt kun kaikkien ulottuvilla on CV-pankkeja ja LinkedIn-profiileja, moni myynti- ja markkinointiorganisaatiokin on voinut lisätä suorahaun palveluportfolioon.

”Tietoa on niin paljon saatavilla, että alalle on tullut toimijoita eri taustoista.”

Ilahduttavasti Välimäki tietää myös kertoa, että harmaiden pantterien osaamista arvostetaan työmarkkinoilla taas hiukan enemmän. ”Vähän korkeampi ikä ei ole enää niin iso este rekrytoinnille kuin se oli vielä 20 vuotta sitten”, hän toteaa.

Välimäki on itse hoitanut toimeksiantoja, joiden päätteeksi nimen työsopimukseen on pistänyt kuusikymppinen johtaja – ja tulokset ovat olleet kovia.

”Jos ajatellaan vaikka, että jostain talosta lähtee pois 50- ja 60-vuotiaita konkareita, niin onhan se ihan mieletön määrä osaamista ja kontakteja, joka samalla katoaa.”

”Kun ihmisellä on tunne, että minusta välitetään, työtyytyväisyys pysyy hyvällä tasolla.

KUVA: PIXABAY

Tiimi eka, tiimi vika

Myös johdon valmennukset ovat kokeneet tietyn evoluution parissa vuosikymmenessä. Aikaisemmin painottui näkemys, jonka mukaan kyvykkäät yksilöt takovat tulosta ja luotsaavat organisaatioita onneen. Nyt ajatellaan, että tehokas tiimityö tuo kaivattua menestystä.

”Kyllä valmennuksiin osallistuvat johtajat haluavat oppia erityisesti sen, miten voidaan toimia paremmin nimenomaan ryhmänä”, vahvistaa Välimäki.

Tiimi saadaan nakuttamaan väkevästi, kun muistetaan pari perusasiaa. Tiimillä pitää olla yhteiset pelisäännöt ja ajankäyttö allokoitu järkevästi – ja psykologisen turvallisuuden täytyy olla kunnossa.

”Ryhmä on sitä vahvempi, mitä enemmän sen sisällä voi näyttää omaa haavoittuvaisuutta. Sen ymmärtäminen, että kaikki tekevät virheitä, liittyy tähän.”

Perusasioiden äärellä

Entä sitten Välimäen oma oppimismatka? – Hän myöntää, että kukaan tuotantotaloutta lukeneista koulukavereista ei ole hänen laillaan päätynyt bisneksen ”pehmeälle puolelle” HRasioiden pariin.

”Minä tosin ajattelin jo opiskeluaikoina, että monesti opinnoissa hämärtyy se, että jokaisessa organisaatiossa se kaikkein tärkein voima on ne ihmiset.”

MPS:n kautta Välimäki on saanut harvinaisen näköalapaikan suomalaiseen työelämään ja on entistä vakuuttuneempi siitä, että ihmisten varassa seisoo tai kaatuu kaikki. ”Välillä tulee vähän säälikin, kun yrityksen johto puhuu vain resursseista, näkemättä niitä ihmisiä siellä takana.”

Mutta parempaan suuntaan mennään koko ajan: Välimäki uskoo, että ”inhimillisen tekijän” merkitys tulee vain korostumaan, vaikka teknoälyn kaltaiset innovaatiot mullistavat työpaikkoja. MPS:ltäkin on tänä vuonna tulossa osaamisen kehittämisen ja suorituksen johtamisen alustaratkaisu, joka hyödyntää tekoälyä.

”HR-kentässä panostetaan tekoälyyn kyllä ja mietitään, mitä sillä voi ja kannattaa tehdä.” Työelämän laadun mittaus ja vinoutumien (bias) poistaminen rekrytoinnista ovat esimerkkejä jo olemassa olevista sovelluksista.

”Jokaisen strategian toteuttavat viime kädessä ihmiset.

Muutosagentit, eteenpäin!

Samalla kun maailma ympärillä muuttuu, itse kunkin täytyy kaivaa itsestään virtaa uudistumiseen. ”Yksilöiden ja organisaatioiden täytyy hyväksyä muutos ja rohkeasti mennä siihen mukaan”, Välimäki summaa.

Omissa valmennuksissaan Välimäki on painottanut tiettyä integraatiota: onko liiketoimintaa ja HR:ää mahdollista lähentää toisiinsa? Ja: mitkä ovat ne esteet tai siilot, jotka on purettava tieltä?

”Jokaisen strategian toteuttavat viime kädessä ihmiset. HR:n rooli strategian jalkauttamisessa on mielettömän tärkeä.”

Teksti: Sami J. Anteroinen
Kuvat: MPS Enterprises

Tutkimus: Pomo on paras – ainakin omasta mielestään

MPS:n Millainen on menestyvä johtaja? -tutkimus kartoitti 1 500 vastaajan näkemykset suomalaisten johtajien menestyksestä ja menestymisen esteistä. Tutkimus toteutettiin syys- ja lokakuussa 2023.

Tutkimus paljastaa, että johtajista 20 % kokee menestyvänsä ’selkeästi paremmin’ kuin muut johtajat ja 57 % ’hieman paremmin’. Vain 2 % koki suoriutuvansa muita heikommin.

”Tämä tarkoittaa, että 77% johtajista pitää itseään keskimääräistä parempina johtajina – eli aika mielenkiintoinen havainto”, toteaa Tomi Välimäki.

Vaikka luotto omaan erinomaisuuteen on kova, ympärilleen katsoessaan pomo joutuu pettymään ja huokaamaan syvään. Johdon mielestä suurin johtamisen haaste on johtamisosaamisessa, jonka mainitsi 31 % johtajista.

”Ristiriita tässä on aika ilmeinen. Oma osaaminen on johtajien mielestä hyvä, mutta organisaation ei”, kuittaa Välimäki.

Johtajien listaamia johtamisosaamiseen liittyviä haasteita ovat mm. vanhanaikainen johtamiskulttuuri, johtoryhmätyö, priorisoinnin puute, epäselvät tavoitteet sekä johtajuuden puute.

Muutoksen johtamisen haasteen tunnisti joka viides johtaja (21 %); digimuutoksen perässä ei pysytä, hajautettua organisaatiota on vaikea johtaa tai organisaatiorakenne ei toimi. Lähes yhtä moni (20 %) mainitsi motivaation ja yhteishengen suurimmaksi johtamisen haasteeksi.

Johtajat, jotka ovat kokeneet menestyneensä, mainitsevat tärkeimmäksi syyksi menestykselleen omat kyvyt ja taidot, aktiivisen tilanteeseen tarttumisen taidon, periksiantamattomuuden ja sinnikkyyden sekä organisaatiolta saadun tuen. Niillä johtajilla, jotka taas eivät koe menestyneensä, ei ole menestyjien verran aktiivisuutta, sinnikkyyttä tai organisaation tukea omassa toiminnassaan – siis oman näkemyksensä mukaan.

Miten menestystä sitten mitataan? – Johtajat pitävät tärkeimpinä menestymisen mittareina henkilöstön sitoutumista ja työhyvinvointia, taloudellisia mittareita sekä asiakastyytyväisyyttä ja palvelun laatua. Henkilöstön ja johdon näkemykset menestyksestä eroavat toisistaan erityisesti taloudellisten mittareiden osalta: ylimmästä johdosta 74 % pitää taloudellisia mittareita tärkeimpinä menestyksen mittareina, mutta henkilöstöstä vain 47 % pitää taloudellisia mittareita tärkeinä.

Välimäellä on lisäksi etiäinen siitä, että yksi uusi mittari tekee kovasti tuloaan:

”Vastuullisuusasioiden tärkeys nousee koko ajan ja yritysjohdon on pakko kiinnittää tähän huomiota.”

Johtajista reilu neljännes (28 %) on tullut irtisanotuksi. Tyypillisin johtajan menestymisen este uralla on avainhenkilöiden lähtö, jonka on kokenut 41 % johtajista. Muita johtajan menestyksen esteitä ovat yrityksen kannalta merkittävän kaupallisen mahdollisuuden menettäminen sekä yksityiselämän haasteet, jotka ovat osuneet joka kolmannen johtajan uralle.

Vakavan työuupumuksen – burnoutin – on käynyt läpi 16 % kaikista johtajista. Muita johtajia useammin burnout on tullut eteen uudistajaprofiilin johtajille, joiden toiminnassa korostuu ennakointi, riskinottokyky sekä muutosta edistävä toiminta.

Teksti: Sami J. Anteroinen

Julkaistu: 02/2024