Työaika (työajan hallinta, työajan seuranta)

Työajan mittaaminen on kulttuuriteko

Yhdet tykkää, toiset ei. Joillekin jo ajatus työajan mittaamisesta nostattaa hiukset ja epäilyksen kyttäävästä silmästä. Toisille se taas on tervetullut reiluuden tae, joka luo turvallisuuden ja hallinnan tunnetta työhön ja elämään. Vaikka mittaaminen lienee alun perin syntynyt takaamaan reiluutta työnantajan ja työntekijän välille, sen luonne on monipuolistunut ja tehtävä kasvanut. Erityistä tässä ajassa on sen merkitys yrityskulttuurin ja työntekijäkokemuksen tekijänä ja kuvaajana.

Työajan mittaaminen on Suomessa lakisääteistä ja monessa muussakin maassa joko säädeltyä tai ainakin vahvasti suositeltua. Suomessa siihen ottaa kantaa työaikalaki, jossa aihe on kirvoittanut ohjeistusta noin 6 000 sanan verran. Tämän lisäksi määrityksiä ja tarkennuksia löytyy työehtosopimuksista ja näiden paikallisista versioista. Työaikalaki ottaa kantaa myös siihen, ketä se ei koske. Näitä ovat esimerkiksi niin kutsutulla johtajasopimuksella työskentelevät ja jotkin erityisryhmät kuten uskonnollisia toimituksia suorittavat uskonnollisten yhteisöjen työntekijät, (kuten diakonissat).

Tavalliset syyt työajan mittaamiseen lienevät palkanmaksun oikeellisuus ja sovitun työajan todentaminen, työntekijöiden jaksamisen tukeminen, puutteellisesta seurannasta langetettavien sanktioiden välttäminen ja paikkansapitävä asiakaslaskutus. Mutta erityisesti tässä ajassa nämä eivät ole ainoat syyt. Työajan mittaaminen on nimittäin lakisääteisyytensä lisäksi vahva yrityskulttuurin osa, jonka soveltaminen vaatii rautaiset pelisäännöt.

”Työajan mittaaminen on Suomessa lakisääteistä.

Kuluneet kaksi vuotta ovat olleet monelle yritykselle tehokas pikakurssi etätyöskentelyyn, joka on noussut yhdeksi työajan mittaamisen keskustelluimmista ulottuvuuksista. Oppitunnit ovat olleet sitä rankemmat mitä matalampi on yrityskulttuurin luottamuksen taso, joustavuus, positiivinen ihmiskuva, läpinäkyvyys sekä neuvotteluhalu ja -taito. Työajan mittaaminen liittyy paitsi etätyöskentelyyn, myös esimerkiksi seuraaviin keskeisiin kysymyksiin:

Johtamiskäytännöt:
Millaiset johtamiskäytännöt meillä on sovittu ja sanoitettu? Onko ne saneltu vai neuvoteltu henkilöstön kanssa? Osaako henkilöstö soveltaa niitä? Noudattavatko kaikki esihenkilöt ja johtajat samoja käytäntöjä (viikkopalaverit, daylies, raportointisykli ja -tapa, jne)?

Työaikamallit:
Millaiset työaikamallit meillä on käytössä? Olemmeko hyödyntäneet esimerkiksi kokonaistyöaikaa ja joustotyöaikaa niihin istuviin rooleihin? Katselmoidaanko ne ja niiden soveltamisperiaatteet systemaattisesti ja säännöllisesti (esimerkiksi päivystyskorvaus ja matkustaminen työajalla)?

Joustavuus:
Joustaako työaika työntekijän tarpeen mukaan? Onko kaikilla mahdollisuus samoihin joustoihin? Noudatetaanko tasapuolisuuden periaatetta ja onko se sanoitettu ja viestitty kaikille? Onko tavoitteemme tulla nähdyksi joustavana työnantajana? Onko kaikilla mahdollisuus tehdä halutessaan osatyöaikaa tai pitää ylimääräisiä (palkattomia) vapaita?

Etätyöskentely:
Miten suhtaudumme etätyöskentelyyn? Onko valitsemamme linja huomioitu työsopimuksissa ja palveluntarjoajien sopimuksissa (vakuutukset, terveydenhuolto)? Mitä olemme valmiit tekemään mahdollistaaksemme työskentelyn kaikista maailmankolkista (vakuutus- ja verotuskysymykset, mahdollisen toimipaikan muodostuminen kohdemaahan)?

Työaikajoustot:
Olemmeko sopineet, miten joustoja pidetään (kokonaisina päivinä, satunnaisina tunteina, tiettyinä viikonpäivinä)? Miten ja kenen kanssa työaikajoustoista sovitaan (kuinka monta päivää etukäteen, esihenkilön vai projektipäällikön kanssa)?

Palkalliset vapaat:
Miten lomista sovitaan (saako niitä pitää milloin vain, päättääkö esihenkilö vai HR, kuinka paljon voi pitää kerralla)? Miten erilaisia palkintovapaita myönnetään ja pidetään? Onko pelisäännöt samat ja läpinäkyvät kaikille?

Nämä päätökset sekä luovat uutta että heijastelevat yrityksen olemassa olevaa kulttuuria sekä työntekijäkokemusta. Tehokkuudesta tai vaikuttavuudesta työajan mittaaminen ei sen sijaan kerro 100 % totuutta, sillä tehokas ja tehollinen työaika ovat eri asioita. Tehollinen työaika on työaikaa, joka ei sisällä palkallisia tai muita poissaoloja, ja on noin 80 % kokonaistyöajasta. Tehokkuutta voidaan sen sijaan mitata esimerkiksi QWL-indeksin avulla (Kesti, 2014) ja sen määrään taas vaikuttavat esimerkiksi yrityksen johtamiskäytännöt, itse työn luonne, organisaation itseohjautuvuuden taso, yrityksen luottamuksen kulttuuri, sekä tehokkuutta edistävät työkalut ja prosessit. Tehokkuuden määritelmä voi olla erilainen eri yrityksissä, työyhteisöissä tai rooleissa. Jossakin se tarkoittaa valmistettuja kappaleita tunnissa ja joissakin uusien ideoiden määrää kuukaudessa.

”Työajan teknisestä mittaamisesta on tehty nykyään erittäin helppoa.

Työajan teknisestä mittaamisesta on tehty nykyään erittäin helppoa. Yleensä työkalu löytyy joko HR- tai taloushallinnon järjestelmästä, mutta jos näin ei ole, ilmaisia ja edullisia sovelluksia löytyy markkinoilta runsaasti. Vaikka työkalut eivät ole yhtä laajoja kuin palkanlaskentaohjelmistot, ne pystyvät pääsääntöisesti melko hyvin tuottamaan riittävän tarkkaa tietoa palkkahallinnon vaatimiin prosesseihin, lakivaatimusten täyttämiseksi ja laskutukseen.

Yrityskulttuuria ja työntekijäkokemusta luodaan paitsi asenteilla myös käytännöllisillä prosesseilla ja toimintatavoilla. Työaika on yksi perustavanlaatuisista prosesseista, johon on syytä kiinnittää huomiota ja johon on helppo tarttua vaikka ensimmäisenä toimenpiteenä yrityskulttuurin kehittämiseksi.

Teksti: Pia Klemetti
Kuva: Pixabay

Julkaistu: 05/2022

Seuraa HR viesti

HR viestin uutiskirje

UUSIMMAT

Mistä yritysjohdossa unelmoidaan ja millaisista muutoksista syntyy parempi työelämä? Muun muassa näihin kysymyksiin Freia Oy hakee vastausta yritysjohdolle suunnatussa DREAMS-tutkimuksessa.

Yksinäisyys ei ole vain yksityiselämässä koettu ongelma, vaan se koskee myös työelämää. HelsinkiMission Työelämän yksinäisyys 2022 -barometrista selviää, että joka neljäs suomalainen kokee yksinäisyyttä työelämässä. Kyselyyn vastasi yli tuhat työssäkäyvää suomalaista.

Mittarit ovat tärkeitä työkaluja organisaation toiminnan ja tulosten seuraamiseksi ja kehittämiseksi. Mutta mitä jos mittarit eivät kerrokaan sitä, mikä on olennaista organisaation menestykselle? Mitä jos mittarit eivät ota huomioon sitä, mikä on merkityksellistä organisaation jäsenille?

Palveleva johtaminen on noussut viime vuosina yhdeksi suosituimmista ja kiinnostavimmista johtamisfilosofioista. Sen mukaan johtajan tehtävä on palvella, valmentaa ja auttaa työntekijöitä, ei käskeä, kontrolloida tai komentaa heitä.

Suomen suurin henkilöstöjohtamisen yhdistys HENRY ry kokoaa laajasti yhteen HR-funktiosta, johtamisesta ja työelämän kehittämisestä kiinnostuneet toimijat yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioista, yliopistoista ja muista oppilaitoksista.

Seuraa arvoitus: mikä edistää työnantajamielikuvaa, maksaa itsensä takaisin ja tuottaa uusia oivalluksia, mutta on samalla merkittävä keino kantaa sosiaalista vastuuta?

Monimuotoisuus. Tasa-arvo. Yhteenkuuluvuus. Yhä useampi yritys on käynnistänyt DEI:hin (diversity, equity, inclusion) liittyviä kehityshankkeita ja moni hakee näillä myös kilpailuetuja. Aiheesta Aalto-yliopistoon maisterintyön tehnyt Joel Pirinen löytää monia syitä, miksi yrityksen kannattaa viimeistään nyt kiinnittää huomiota aiheeseen.

HR-ala on valtavien mullistusten edessä – ja juuri se tekee työstä niin vastustamatonta, uskoo Tomi Välimäki.

Etä- ja hybridityö vaativat uusia näkökulmia johtamiseen. Kohtaamisten ja yhteistyön kasvattaminen luo yhteisöllisyyttä ja antaa pohjan inklusiiviselle työkulttuurille.

Paasitorni on ainutlaatuinen kokous-, kongressi-, juhla- ja tapahtumatalo Helsingin parhaalla paikalla Siltasaaressa. Monipuolisten mahdollisuuksien kohtaamispaikasta löytyy sopiva tila muutaman hengen palaverista aina 800 hengen tilaisuuksiin. Jokaisen tapahtuman onnistuminen on Paasitornin henkilökunnalle sydämen asia.